Artykuł jest kolejnym fragmentem książki „Gospodarka cyfrowa. Jak nowe technologie zmieniają świat”, wydanej przez Digital Economy Lab Uniwersytetu Warszawskiego. Wcześniej publikowaliśmy m.in. odcinki poświęcone przyśpieszaniu cyfrowych zmian dzięki przedsiębiorstwom przetwarzającym dane, a także dotyczące założycielskich i intensyfikujących technologii gospodarki cyfrowej.
Platformy w unikatowy sposób przyciągają, dopasowują i łączą użytkowników (ludzi i organizacje) w celu umożliwienia im interakcji, wykorzystując potencjał sieci budowanej przez użytkowników. Ten wielostronny, cyfrowy model sprawia, że pojawia się wiele nowych mechanizmów ekonomicznych, które nie są dostępne dla firm działających w modelu linearnym, nawet tych, które z powodzeniem funkcjonują online. Platformy potrafią wykorzystywać dane użytkowników do generowania dodatkowej wartości. Od innych firm, które zbierają i wykorzystują dane użytkowników, odróżnia je wolumen i bogactwo pozyskiwanych danych oraz wyrafinowane umiejętności ich przetwarzania i wykorzystywania oparte na sztucznej inteligencji. Do innych wspólnych cech platform należą: wykorzystywanie pośrednich efektów sieciowych, efektywne budowanie przywiązania dzięki instytucjonalizacji zaufania, wykorzystywanie korzyści skali i prowadzenie specyficznej polityki cenowej z zastosowaniem subsydiowania krzyżowego.
Efekty sieciowe
Platformy zdobywają przewagę nad tradycyjnymi rynkami dzięki tworzeniu sieciowych ekosystemów. Jak tłumaczą autorzy książki Modern Monopolies, „sieci to nowy agregat wartości biznesowej”. Sieci to węzły (różnego typu) i ich wzajemne połączenia (jedno- i dwukierunkowe), cechujące się szerokim zakresem właściwości i topologii. W przypadku Facebooka koncepcja sieci opiera się na dwukierunkowej komunikacji między znajomymi. Z kolei Twitter stawia w większej mierze na komunikację jednokierunkową, a jego kluczowy zamysł polega na obserwowaniu wpisów tzw. twitterowych gwiazd i interakcji z nimi, choćby poprzez komentowanie, lajkowanie czy korzystanie z bezpośredniej komunikacji.
Zacznijmy od wyjaśnienia fenomenu efektów sieciowych. Sprowadzają się one do prostego mechanizmu: im większa liczba uczestników, tym bardziej użyteczne staje się uczestnictwo w sieci (rozumianej jako system połączonych uczestników rynku). W pewnym momencie liczba uczestników osiąga masę krytyczną i wzrost sieci zaczyna mieć charakter samopodtrzymujący. Efekty sieciowe można podzielić na bezpośrednie i pośrednie, a następnie na pozytywne i negatywne.
Bezpośrednie efekty sieciowe polegają na przeniesieniu części korzyści (w przypadku efektów pozytywnych) lub kosztów (w przypadku negatywnych) wynikających z działalności jednego członka sieci na innych jej członków, niezależnie od ich woli. Kiedy do sieci dołączają kolejni uczestnicy, wszyscy pozostali odnoszą korzyści, ponieważ zasięg i liczba interakcji wzrasta, a wraz z nimi – ogólna wartość i użyteczność uczestnictwa. W ten sposób efekty sieciowe mogą prowadzić do szybkiego i bezprecedensowego wzrostu liczby użytkowników, ponieważ tworzą pozytywne sprzężenie zwrotne – im więcej użytkowników jest po jednej stronie rynku, tym bardziej wartościowa staje się usługa, która przyciąga jeszcze więcej użytkowników po tej stronie rynku. Takie efekty zapewniają media społecznościowe i komunikatory internetowe. Obydwie usługi są praktycznie bezużyteczne dla konsumenta, jeśli on lub ona jest jedyną osobą, która ich używa, ale ich wartość rośnie wraz ze wzrostem liczby innych użytkowników. Messenger jest dla nas znacznie bardziej użyteczny, jeśli korzysta z niego wielu naszych bliskich i znajomych, a nie pojedyncze osoby. Podobne efekty występują w przypadku gier z opcją wielu graczy – zyskują one na atrakcyjności, gdy „wszyscy” w nie grają. Odwrotny i lawinowy proces zaczyna występować, gdy z sieci zaczynają odpływać kolejni użytkownicy – wtedy mówimy o negatywnych bezpośrednich efektach sieciowych.
Bezpośrednie efekty sieciowe występują również w „tradycyjnej” gospodarce, a ich obecność niekoniecznie oznacza, że firma jest wielostronna – wielostronne nie są np. sieci telefoniczne. Platformy wyróżnia wykorzystywanie pozytywnych pośrednich efektów sieciowych. Występują one wtedy, gdy grupa użytkowników (np. zewnętrznych sprzedawców – strona pierwsza) odnosi większe korzyści, ponieważ rośnie liczebność użytkowników z drugiej strony rynku (kupujących, którzy korzystają z tej samej platformy – strona druga) i w efekcie prowadzi to do wzrostu użyteczności dla pierwszej strony rynku (sprzedających, rynek pierwszy). Pośrednie efekty sieciowe działają w obydwu kierunkach dwustronnego rynku – w miarę dołączania kolejnych użytkowników po jednej stronie rośnie atrakcyjność platformy dla użytkowników po drugiej stronie (stronach). Kiedy kolejni użytkownicy drugiej strony zaczynają dołączać do platformy, zwiększa to jej atrakcyjność dla pierwszej strony. W tym procesie platformy zapewniają cenną usługę, rozwiązując problem koordynacji między dwiema lub więcej stronami. Im więcej aplikacji jest dostępnych na platformie iOS w App Store, tym bardziej atrakcyjna staje się platforma iOS dla użytkowników iPhone’ów (efekt sieciowy bezpośredni). Jednocześnie rosnąca liczba użytkowników iPhone’ów wpływa na zainteresowanie deweloperów, którzy tworzą aplikacje dla systemu (efekt sieciowy pośredni). Obydwa te procesy wzajemnie się napędzają.
Ponieważ platformy często budują swój model biznesowy w oparciu o dane, pośrednie efekty sieciowe mogą mieć bardziej subtelny charakter. Na przykład algorytm wyszukiwarki staje się trafniejszy w przewidywaniu, czego szukają użytkownicy, wraz ze wzrostem liczby wyszukiwań.
Platforma Pyszne.pl jest pośrednikiem między restauracjami a klientami chcącymi zamówić jedzenie z dowozem, zapewnia także kurierów przewożących zamówienia. Lepsze dopasowanie oferty do konsumentów przekłada się na większe zyski platformy – różnorodność restauracji pozwala zaspokoić oczekiwania większej liczby klientów. Wraz ze wzrostem liczby użytkowników (zarówno klientów, jak i restauracji) zwiększa się możliwość dopasowania ofert i pojawia się więcej opinii dotyczących produktów z restauracji, co może zwiększyć ich wartość oraz wartość platformy.
Ponieważ rozwój platform bazuje na rosnących pośrednich efektach sieciowych, firmy szukają rozwiązań, które pozwalają na ich zwiększenie. Przykładem takiego rozwiązania są funkcje, które umożliwiają użytkownikom przekazywanie opinii na temat ich doświadczeń. Im więcej użytkowników bierze udział w tworzeniu ocen książek na Amazonie lub mieszkań w Airbnb, tym pełniejsza staje się informacja dostępna dla innych użytkowników. Z tego samego powodu platformy do gier udostępniają zestawy programistyczne oraz wiele zachęt dla programistów. To oczywiście służy maksymalizacji pośrednich efektów sieciowych – rosnąca liczba coraz lepszych gier przyciągnie więcej konsumentów zainteresowanych samą konsolą do gier, a w szerszej perspektywie wzmocni przewagę konkurencyjną platformy.
Ważnym elementem podtrzymującym występowanie efektów sieciowych są mechanizmy przeciwdziałające odpływowi użytkowników. W przeciwnym razie żywot platformy może się okazać krótki, nawet jeśli początkowe zainteresowanie ma spektakularny i masowy charakter. Taki los spotkał portal Nasza-klasa.pl, który nie zbudował dodatkowych użyteczności pozwalających utrzymać aktywność i zainteresowanie uczestników sieci. Oczywistym kontrprzykładem jest Facebook, który nie dopuścił do spełnienia się takiego scenariusza. Rozwój najpopularniejszej sieci społecznościowej zaczął się od bezpośrednich efektów sieciowych – studenci Harvardu mogli się ze sobą łatwiej komunikować, gdy znaleźli się w zasięgu sieci nowej platformy. Efekty te zostały później połączone z pośrednimi efektami sieciowymi dzięki pracy programistów, którzy oferowali na platformie gry i aplikacje (np. Farmville czy horoskopy). Przekonawszy się, że może skalować swoje darmowe usługi, Facebook zaczął zarabiać dzięki przyciąganiu na platformę reklamodawców. Korzyści dla tych ostatnich wynikały również z faktu, że mając dostęp do danych generowanych przez swoich użytkowników, Facebook mógł niezwykle precyzyjnie dopasowywać komunikat reklamowy do odbiorcy.
W 2009 r. co piąty właściciel telefonu komórkowego na świecie nosił w kieszeni smartfon BlackBerry produkowany przez kanadyjską firmę Research in Motion. Jego cechą charakterystyczną – i przyczyną popularności wśród biznesmenów – była zintegrowana mikroklawiatura, która ułatwiała m.in. wysyłanie mejli. Zarząd RiM był tak pewny swojego udziału w rynku, że bez emocji zareagował na pojawienie się iPhone’a. Jego członkowie byli – jak się okazało, zupełnie bezzasadnie – przekonani, że klienci nie będą chcieli korzystać z dotykowej klawiatury. Drugi błąd polegał na nadmiernym skupieniu się na biznesmenach i maklerach jako głównych użytkownikach i zlekceważeniu masowego konsumenta. Trzeci podstawowy błąd polegał na zlekceważeniu siły efektów sieciowych. BlackBerry również z nich korzystał – jego użytkownicy szczególnie cenili komunikator (BlackBerry Messenger), za którego pośrednictwem można się było komunikować tylko z innymi użytkownikami „jeżynki”. Apple, a parę miesięcy później Google postawili na rozbudowę ekosystemu dla twórców aplikacji: ekosystem Apple’a początkowo był ściśle kontrolowany i hermetyczny, ale pod wpływem piorunującego sukcesu Androida Steve Jobs zgodził się na jego otwarcie. Smartfony, których funkcjonalność rozszerzono o te otwarte systemy operacyjne, stawały się wielofunkcyjnymi platformami. W kwietniu 2010 r. istniało 38 tys. aplikacji na Androida. Na początku 2018 r. istniało 3,8 mln aplikacji na Androida, 2 mln aplikacji w Apple App Store, 669 tys. w Windows Store, 432 tys. w Amazon Appstore. Natomiast na BlackBerry World było jedynie 234,5 tys. aplikacji, co znakomicie ilustruje porażkę firmy RiM w zderzeniu z firmami opartymi na modelu platformy. Pod koniec 2016 r. Android miał 84% udziału w rynku, iOS – 14%, a BlackBerry OS – 1%.
Trzeba pamiętać, że efekty sieciowe wraz z tzw. kosztami zamiany tworzą też barierę wejścia na rynek dla nowych platform. Gdy platforma osiąga już znaczącą pozycję na rynku, użytkownikom nie jest łatwo zrezygnować z jej usług na rzecz platformy alternatywnej, nawet jeśli rosną ceny, spada jakość lub zmieniają się warunki korzystania. Na ogół platformy zachęcają użytkowników do dokonywania specyficznych i kosztownych czasowo inwestycji. W przypadku mediów społecznościowych mogą one obejmować konfigurację i personalizację profilu konta, przesyłanie treści, w tym zdjęć, filmów, postów lub informacji o produktach i ofertach, a także ustanowienie społeczności przyjaciół, obserwujących lub klientów. Inwestycje te mogą też obejmować po prostu czas potrzebny na zapoznanie się z wyglądem i działaniem platformy oraz zaufanie do jej funkcjonowania. Koszty zamiany rosną jeszcze bardziej, gdy dane użytkownika są powiązane nie tylko z konkretną platformą, ale z całym ekosystemem (np. w przypadku korzystania z rozmaitych usług Google). Połączenie pozytywnych efektów sieciowych, korzyści skali oraz kosztów zamiany sprawia, że platformy wykazują tendencję do zdobywania znaczącego, nierzadko monopolistycznego udziału w rynku. Proces ten może przebiegać błyskawicznie: Facebook dotarł do 100 mln użytkowników zaledwie 4,5 roku po uruchomieniu.
Barierę wejścia na rynek w sektorze gier streamingowanych odczuł Microsoft. Obecnie dominującą platformą w tym sektorze jest Twitch. Microsoft założył własną o nazwie Mixer, ale nie był w stanie konkurować z efektami sieci Twitcha, z której korzystała większość streamerów i widzów. Microsoft postanowił zainwestować w transfer najpopularniejszego streamera z Twitcha do Mixera (koszt transferu opiewał na niebagatelną sumę, która mogła sięgać nawet 50 mln dolarów). W efekcie popularność aplikacji Mixer poszybowała w górę.
Rachel Botsman w książce Who Can You Trust twierdzi, że w dobie utraty zaufania do tradycyjnych instytucji platformy stają się jego nowym nośnikiem. Stwierdzenie to można uznać za co najmniej przesadzone w kontekście skandali takich jak nieuprawnione wykorzystanie danych Facebooka przez firmę Cambridge Analytica (szczegóły w dalszej części rozdziału). Bez wątpienia jednak mechanizmy budujące i instytucjonalizujące zaufanie między stronami wymiany mają kluczowe znaczenie dla podtrzymywania efektów sieciowych. Zaufanie to jest budowane i podtrzymywane głównie za pośrednictwem systemu rekomendacji wystawianych sobie nawzajem przez strony transakcji, ale niekiedy kuratela jest sprawowana przez platformę w bardziej bezpośredni sposób.
Przepis na strategiczne tworzenie sieciowego ekosystemu podaje Eric Zambrano, ekspert Applico:
Proces zaczyna się od Połączenia, gdy platforma zyskuje pierwszych aktywnych użytkowników. Kolejny krok polega na zapewnieniu jak najpłynniejszej Komunikacji między użytkownikami, dzięki której nabierają przekonania o niebywałej łatwości użytkowania produktu i zaczynają z niego korzystać tak intensywnie, jak to tylko możliwe. Następnie do gry wchodzi Kuratela: musisz utrzymać uczciwe reguły gry na platformie poprzez stworzenie sieci użytkowników o wysokiej jakości. Sposobem na dalsze angażowanie użytkowników i dostarczanie im głębszego doświadczenia jest budowanie mechanizmów Współpracy między nimi, dzięki czemu mogą samoorganizować się w nowe sieci, które skupiają się na partykularnych tematach ważnych dla poszczególnych jednostek. Ukoronowaniem sukcesu platformy jest powstanie Społeczności. To oznacza, że użytkownicy w pewnym sensie przejmują platformę na własność, jak wtedy gdy ktoś edytuje hasło na Wikipedii lub oznacza niewłaściwe treści na Facebooku.
Korzyści skali
Sieciowy charakter platform sprawia, że mogą one korzystać ze specyficznych korzyści skali. W tradycyjnej gospodarce korzyści skali polegały na spadku przeciętnego kosztu produkcji towaru lub usługi wraz ze wzrostem wolumenu. W przypadku platform korzyści skali występują i po stronie podażowej (czyli im więcej ofert, tym niższe koszty), i po stronie popytowej. Dzięki występowaniu w pozytywnych efektów sieciowych wartość świadczonej usługi wzrasta wraz z liczbą użytkowników. Trzecia rewolucja przemysłowa opierała się na skalowalności produkcji towarów, a następnie usług bankowych, finansowych czy ubezpieczeniowych, obecnie zaś mamy do czynienia ze skalowalnością usług pośrednictwa.
Platformy są zdolne do znacznego, szybkiego i niedrogiego wzrostu, zwłaszcza w porównaniu z rozszerzaniem działalności na rynkach towarów fizycznych, ze względu na wyjątkowo niskie koszty jednostkowe przetwarzania, przechowywania, powielania i przesyłania danych, ale też relatywnie niskie zatrudnienie. Mają oczywiście stałe koszty (wynajem biura, sprzęt, usługi chmurowe, rozwój systemu itd.), ale mogą obsługiwać dodatkowych użytkowników, ponosząc wyjątkowo niskie lub nieznaczne koszty krańcowe. Dodatkowo rozwój technologii cyfrowych sprawia, że spadają średnie koszty obsługi transferu danych i mocy obliczeniowych. Umożliwia to rozwój platform – nawet do poziomu, w którym obsługują setki milionów, a może miliardy ludzi – bez zwiększania inwestycji w aktywa materialne lub zatrudniania nowych pracowników. Dzięki internetowi platformy mają potencjalnie globalny zasięg i możliwość przyciągnięcia klientów na całym świecie. A dzięki „skali bez masy” są w stanie zaspokoić rosnący popyt na swoje usługi.
Polityka cenowa i subsydiowanie krzyżowe
Zasadnicze pytanie związane z pojawieniem się platform dotyczy tego, w jakim zakresie ich model biznesowy zmienia dotychczasowe reguły gry rynkowej. Pytanie to nurtuje ekonomistów od niemal dwóch dekad: Geoffrey Parker i Marshall Van Alstyne, autorzy przedstawionego w 2000 r. referatu Internetwork Externalities and Free Information Goods, byli jednymi z pierwszych, którzy uważnie przyjrzeli się platformowym modelom biznesowym, próbując zrozumieć, w jaki sposób firmy takie jak Microsoft mogły w zrównoważony sposób oferować bezpłatne oprogramowanie. Wkrótce potem Jean-Charles Rochet i Jean Tirole opublikowali przełomowy artykuł o ekonomii platform Cooperation among Competitors: The Economics of Payment Card Associations. W badaniu dotyczącym rynku kart kredytowych zaproponowali nowy model teoretyczny służący przedstawianiu relacji cenowych stosowanych po obu stronach rynku wielostronnego w celu lepszej koordynacji popytu. Wykazali, że cena płacona przez klientów platformy po jednej stronie rynku zapewniała atrakcyjne subsydiowanie cen po drugiej stronie rynku i pozwalała na oferowanie konsumentom darmowych kart. Takie mechanizmy nie są możliwe na tradycyjnych rynkach, na których ceny poniżej kosztów usługi nie mogą być cenami równowagi rynkowej, a wręcz – jeśli mają na celu zmuszenie konkurentów do wycofania się z rynku – należą do zakazanych praktyk dumpingowych.
Platformy projektują strategie ustalania cen w oparciu o różnicowanie cen, jak również o wprowadzanie opłat tylko dla wybranej strony rynku, czyli subsydiowanie krzyżowe. To jeden z krytycznych czynników kształtujących zachowania użytkowników tego modelu biznesowego. Aby zwiększyć liczbę użytkowników po jednej stronie swojej działalności (najlepiej poprzez uruchomienie mechanizmu bezpośrednich i/lub pośrednich efektów sieciowych), wiele platform je dotuje, czerpiąc np. ze środków inwestorów czy z kredytów. W wielu przypadkach subsydiowanie ma charakter absolutny w sensie pieniężnym, tj. subsydiowani użytkownicy nie płacą za korzystanie z platformy (wtedy mówimy o darmowych usługach). Jednak otrzymując dostęp do tych darmowych usług, użytkownicy wyrażają zgodę na dostarczanie innych zasobów: danych osobowych pozyskiwanych przez platformy dzięki możliwości obserwacji śladów cyfrowych użytkowników. Dzięki rozwijającej się analityce danych i metodom profilowania dane te stają się cennym zasobem, który zasila usługi reklamowe, tworzące drugą stronę rynku dla platform. Taką strategię stosują przeglądarki, platformy mediów społecznościowych i komunikatorów internetowych. Przychody z personalizowanych reklam umożliwiają oferowanie bezpłatnych usług tymże użytkownikom. Co ciekawe, również serwisy randkowe mają tendencję do subsydiowania krzyżowego: w tym przypadku często mężczyźni, płacąc za dostęp do aplikacji, subsydiują kobiety, które usługę pośrednictwa otrzymują za darmo.
Różnicowanie cen wprowadzane jest w oparciu o „gotowość do zapłaty” różnych segmentów klientów (lub ich elastyczność cenową). Szczególnie jest możliwe dzięki rozwojowi rozwiązań z zakresu dynamicznego zarządzania ceną. Specyfika platform polega na tym, że na podstawie analityki danych mogą wprowadzać dynamiczne ustalanie cen (aukcje), co jest dla większości tradycyjnych firm trudniejsze. Polityka ta jest zależna od wielkości sieci, którą zbudowały. Atrakcyjna polityka cenowa najczęściej wykorzystywana jest jako zachęta do interakcji na platformie, a sukces tej strategii zależy od odpowiedniego oszacowania zależności pomiędzy uczestnikami rynku.
Możliwość „dyskryminacji cenowej”, czyli ustalania różnych cen dla różnych grup klientów, pozwala na zwiększenie przychodów. Może ona zostać stworzona na poziomie pojedynczego klienta (np. cena na zamówienie dla danej umowy), na poziomie segmentu – ceny ustalane są dla wybranych grup klientów (np. zniżki dla studentów) lub nawet na poziomie produktu, gdzie nieznacznie różne wersje produktu są inaczej wyceniane i wprowadzane do obrotu w różnych grupach klientów. Tego rodzaju podejście zależy zarówno od otoczenia rynkowego, ograniczeń regulacyjnych, jak i zachowań klientów (np. częstotliwości, z jaką porównują oferty cenowe) i samo w sobie nie stanowi o wyjątkowości platform, spotyka się je także w tradycyjnych biznesach.
Dlaczego platformy są wyzwaniem dla tradycyjnego biznesu?
Jak podkreślają David S. Evans i Richard Schmalensee, autorzy książki Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms, platformy różnią się radykalnie od modeli firm, o których od dekad mówi się na zajęciach z ekonomii i wykładach MBA. „Działają według zupełnie innego zestawu reguł”, a zatem wymagają stworzenia nowej wykładni ekonomicznej. Temu poglądowi wtórują też A. Moazed i N. Johnson w książce Modern Monopolies: What It Takes to Dominate the 21st Century Economy. Ich zdaniem „platformy zjadają świat”. Zmiana technologiczna sprawia, że „koncepcje, które w XX w. stanowiły podstawę strategii biznesowych i teorii ekonomicznej, okazują się – jak większość «praw» ekonomicznych – zestawem luźno powiązanych teorii opartych na przeterminowanych założeniach”.
Przewagi platform w porównaniu z modelami linearnymi (pipeline), w których produkt trafia bezpośrednio od producenta do konsumenta, można – za autorami książki Platform Revolution – podsumować następująco:
• Platformy lepiej wykorzystują efekt skali poprzez eliminację pośredników. „Dziś nadal istnieje wiele firm opartych na modelu linearnym – ale gdy firmy oparte na modelu platformy wkraczają na ich rynek, niemal zawsze wygrywają”.• Platformy tworzą nowe źródła wartości i podaży. Ich rozwój nie jest zależny od zdolności dysponowania kapitałem i zarządzania zasobami fizycznymi, ponieważ zmienia się natura podaży. Podaż tworzą również konsumenci, którzy wkładają do puli niewykorzystywane przez siebie zasoby.
• Platformy są „szczupłe”: skupiają się na działaniach zewnętrznych i kładą nacisk na angażowanie społeczności. Innowacja staje się efektem pracy tłumu (crowdsourcing), a nie wewnętrznych ekspertów. W rezultacie platformy mogą się rozrastać bez zwiększania swojej masy (scale without mass) – ich koszty operacyjne to głównie „koszty przetwarzania, przechowywania, powielania i transmisji danych, które są bardzo niskie i stale spadają”.
• Platformy doskonalą wykorzystanie narzędzi opartych na danych w celu tworzenia sprzężeń zwrotnych (feedback loops), co ogromnie poprawia dopasowanie oferty do preferencji konsumenta, a w efekcie zwiększa jego satysfakcję. Innymi słowy, platformy bardziej efektywnie generują i z większą finezją wykorzystują dane swoich użytkowników61. Argumentacji tej wtóruje N. Srnicek, podkreślając, że:
– Dla firm kapitalistycznych problemem, do dziś nierozwiązanym, było niedostosowanie starych modeli biznesowych do pozyskiwania i wykorzystania danych. Ich metoda działania polegała na wytworzeniu dobra w fabryce (gdzie większość informacji była tracona), a następnie sprzedaniu go bez pozyskania wiedzy na temat konsumenta czy też sposobu wykorzystania produktu (…). U podłoża powstania platform leżała często wewnętrzna potrzeba zarządzania danymi. Platformy stały się skutecznym sposobem monopolizowania, pozyskiwania, analizowania i wykorzystania dużych ilości danych.
W odróżnieniu od firm tradycyjnych platformy mogą projektować swoje strategie cenowe, opierając się na jednym lub więcej rynkach i mogąc pozwolić sobie na subsydiowanie krzyżowe. W efekcie opłatę ponoszą różne strony rynków, co pozwala dostosowywać ceny w sposób nieosiągalny dla firm tradycyjnych. W ten sposób platformy zmieniają dominujące modele świadczenia usług. Jak trafnie ujęli to eksperci OECD, „wprawdzie nie każda platforma przynosi przełomową (dysruptywną) innowację, jednak z pewnością można to powiedzieć o wszystkich platformach, które odniosły sukces”. Są obecne w mediach (Facebook, YouTube), handlu detalicznym (Alibaba, Amazon), transporcie (Uber, Free Now, iTaxi), telekomunikacji (WhatsApp, Messenger, Zoom, Telegram, Skype, Viber), płatnościach (PayPal, Dotpay), muzyce (SoundCloud, Spotify, Shazam), turystyce (Airbnb, Booking.com), systemach operacyjnych (iOS, Windows) i w wielu innych sektorach i branżach.
Źródłem zagrożeń dla tradycyjnego biznesu jest również naturalna skłonność platform do tworzenia monopoli. Dzieje się tak z powodu efektów sieciowych – im większa liczba użytkowników, tym lepiej platforma spełnia swoją funkcję łączenia stron rynku. W rezultacie platformy „aspirują do monopolu, często bez wyrzutów sumienia, i przyczyniają się do rehabilitacji tej koncepcji. Argumentacja jest przekonująca i zrozumiała sama przez się: Facebook jest bardziej użyteczny, jeśli wszyscy są na Facebooku, a zatem wszyscy powinni być na Facebooku”64. Tendencja do monopolizacji jest tym groźniejsza, że część platform dysponuje dużymi możliwościami faworyzowania własnych usług, co było nie do pomyślenia w ramach tradycyjnej gospodarki. Emblematyczna wydaje się sprawa porównywarki cen Google Shopping i sposobu, w jaki konkretne oferty wyświetlały się w wynikach wyszukiwania. W 2017 r. Komisja Europejska uznała, że Google faworyzuje własne usługi w ramach ekosystemu opartego na platformach (platform powered ecosystem), nadużywając swoją dominującą pozycję na rynku. Kara w wysokości 2,42 mld euro skłoniła firmę do zmiany algorytmu wyszukiwania i dopuszczenia konkurencyjnych porównywarek cen.
Oczywiście nie wszystkie firmy będą odnosić sukcesy, działając w oparciu o model platformy, który – jak każdy model biznesowy – ma mocne i słabe strony. Tradycyjne, linearne biznesy są często lepiej dostosowane do obsługi klientów (mogą np. lepiej kształtować ich doświadczenia), skuteczniej kontrolują łańcuch wartości dodanej czy sam produkt. Dodatkowo linearne i cyfrowe firmy, czyli „tradycyjny” e-commerce, często wdrażają podejście wielokanałowe (omnichannel). Klient może robić zakupy przez komputer czy telefon lub w sklepie stacjonarnym, a jego doświadczenie zakupowe jest zintegrowane i niezakłócone.
