Disruptive technologies, czyli „rewolucyjne” technologie na biznesowej ścieżce

  • Technologie „burzące” to innowacje, które zmieniają warunki prowadzenia działalności biznesowej i wypierają dotychczasowe rozwiązania.
  • Metody takie jak TRIZ czy myślenie poboczne ułatwiają tworzenie trafnych prognoz, a także pomagają przygotować się na nieznane.
  • Duże firmy często nie radzą sobie z konkurencją startupów pracujących nad disruptive technologies.
  • Jacek Tomczyk pisze o tym, kiedy nowe technologie stają się dla rynku „rewolucyjnymi”.

Jednym z czynników, które potrafią całkowicie zmienić porządek na rynku, są nowe technologie. Przełomowe rozwiązania określa się angielskim terminem: disruptive technologies – dosłowne tłumaczenie (“technologie burzące”) dość plastycznie obrazuje ich wpływ na rzeczywistość. Przełomowe innowacje z jednej strony stanowią doskonałe narzędzie dla dopiero wchodzących na rynek przedsiębiorstw, z drugiej – są zagrożeniem dla istniejących firm produkcyjnych, również tych z największymi udziałami. Wśród technologii zmieniających w przeszłości światową gospodarkę i wywierających znaczący wpływ na otaczającą nas rzeczywistość gospodarczo-biznesową należy wymienić chociażby pocztę elektroniczną, która w wielu wypadkach zastąpiła tę tradycyjną, czy internet, który skrócił dystans i pozwolił rozwinąć się zupełnie nowym branżom gospodarki. Z kolei wynalezienie samochodu wyparło zaprzęgi konne, a historia motoryzacji jest pełna wynalazków usuwających z rynku stare rozwiązania. Obecnie obserwujemy dynamiczny rozwój aut o napędzie elektrycznym i wodorowym, które może kiedyś zastąpią silniki spalinowe.

Ideę disruptive technologies spopularyzował Clayton M. Christensen, w wydanej w 1997 roku książce o wymownym tytule „The Innovator’s Dilema: when new technologies cause great firms to fail” (“Dylemat Innowatora: kiedy nowe technologie powodują upadek wielkich firm”). Zmarły na początku roku amerykański naukowiec opisał zmagania dużych przedsiębiorstw z innowacjami burzącymi zastany porządek na przykładach rynków m.in. pamięci masowych, koparek mechanicznych i hut stali. Co ciekawe, w każdym z obszarów nowe technologie zyskiwały na znaczeniu w innym tempie.

(graf. Getty Images)

„Wywrócenie stolika” może nastąpić gwałtownie (jak w przypadku coraz mniejszych dysków twardych) albo wręcz przeciwnie – stopniowo (koparkom hydraulicznym zajęło 20 lat wyparcie koparek linowych). Pozornie wydaje się, że druga sytuacja powinna być korzystniejsza z punktu widzenia liderów, którzy mają zasoby, aby zainwestować w zdobywanie nowych rynków, czy to poprzez rozwijanie własnych placówek R&D, czy przez akwizycje. W praktyce jednak, nawet mając kapitał, bardzo trudno jest jednocześnie rywalizować w kilku segmentach. W efekcie, osoby decydujące o wydatkach często wolą dopracowywać obecnie używaną technologię, niż budować od podstaw coś nowego (i „niepewnego”).

Konserwatywna postawa ma racjonalne argumenty, a decyzje zarządów w krótkim okresie wydają się sensowne, oparte na solidnych wyliczeniach. Obierając taką ścieżkę trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że każda technologia w końcu zostanie wyparta przez bardziej wydajne rozwiązania, które pojawią się prędzej czy później – warto wtedy mieć alternatywę, aby nie zniknąć z rynku z powodu błędów popełnionych w przeszłości.

Duży nie zawsze może więcej

Firmy potrzebują czasu, aby zastosować świeżą technologię w swojej działalności. Zazwyczaj opóźnienie względem startupów już funkcjonujących na nowoczesnym rynku wynosi 12-18 miesięcy – oczywiście pod warunkiem, że dane przedsiębiorstwo w ogóle zdecyduje się zainwestować w innowację. Często jest tak, że pokusa umocnienia pozycji w dojrzałym sektorze przesłania zagrożenie, które pojawi się w bliżej nieokreślonej przyszłości, a konkurowanie ze startupami nie jest proste. Małe firmy są zdecydowanie bardziej elastyczne, dzięki czemu mogą w swojej niszy skutecznie rywalizować z dużymi koncernami.

(graf. Getty Images)

Należy mieć jednak świadomość, że w pewnym momencie także słuchanie klientów i reagowanie na zachowania konkurencji mogą paradoksalnie doprowadzić do upadku przedsiębiorstwa. Przykłady? Firma Kodak pod koniec ubiegłego wieku dominowała na rynku aparatów fotograficznych, fińska Nokia na początku XXI wieku była czołowym wytwórcą telefonów. W obu przypadkach mieliśmy do czynienia z podobnym zjawiskiem – organizacje skupiły się bardzo na ulepszaniu już istniejących produktów, a później dogonienie konkurencji z początkowo niszowych rynków aparatów cyfrowych i smartfonów okazało się niewykonalne.

Złożone systemy są bardziej podatne na zaburzenie

Im bardziej złożony system, tym jest on bardziej podatny na atak ze strony firm stosujących konkurencyjne rozwiązania. Duża liczba elementów sprzyja powstawaniu sprzeczności w łańcuchu wartości produktu, co łatwo zobrazować na przykładzie rozwoju pamięci masowych, gdzie dla klientów z różnych segmentów liczą się takie cechy jak cena, szybkość działania układu, trwałość danych, maksymalna pojemność i rozmiar urządzenia. Na wczesnym etapie opracowywania produktu praktycznie nie da się osiągnąć maksymalnych wskaźników we wszystkich parametrach. Z tego powodu projektanci najpierw skupiają się na konkurencyjności w jednym, dwóch obszarach, a potem starają się szlifować kolejne elementy.

Z czasem poprawa efektywności wymaga zmian nie tylko w pojedynczych podzespołach, ale w całej konstrukcji urządzenia. Niestety często okazuje się, że technologia, którą można by zastosować jest jeszcze niedojrzała i krótkoterminowo bardziej opłaca się inwestować w rozwój istniejącego układu niż zupełnie nową niszę. Jest to jednak pułapka, w którą wpadło wiele nawet doświadczonych przedsiębiorstw, w efekcie przegrywając z konkurentami. Dobrym przykładem jest IBM, firma skupiała się na rynku mainframe, praktycznie odpuszczając w latach 60 XX wieku rozwijający się wtedy rynek mikrokomputerów – na czym skorzystała m.in. firma DEC. Nauczony tamtym doświadczeniem, IBM 20 lat później nie popełnił ponownie błędu, budując otwartą platformę IBM PC.

(graf. Getty Images)

Klient nie zawsze ma rację

Disruptive technologies wymagają prawie całkowitej zmiany podejścia i przemyślenia architektury danego systemu – a to nie zawsze jest możliwe. Nawet jeśli zarząd przedsiębiorstwa jest zdecydowany wprowadzać nowe rozwiązania i chce inwestować w „rewolucyjne” technologie, często okazuje się, że zwycięża głos obecnych klientów, którzy nie wiedzą, jakie będą ich przyszłe potrzeby.

Obecnie możemy obserwować, jak pamięci SSD zaczynają przejmować rynek pamięci masowych od producentów HDD. Ten trend przewidział wspomniany wcześniej Christensen, wskazując na firmę Seagate, która działa od czasu pojawienia się 5,25-calowych dysków twardych. Przedsiębiorstwo skutecznie adaptowało kolejne „burzące” technologie, dzięki czemu obecnie jest jednym z głównych graczy na rynku HDD. Teraz jednak Seagate, w przeciwieństwie do konkurentów takich jak Western Digital czy Toshiba, skupił się na udoskonalaniu dysków twardych. Producent wydaje się, przynajmniej w oficjalnych komunikatach, ignorować rynek pamięci SSD, które coraz mocniej konkurują cenowo z dyskami HDD, dając zdecydowanie wyższą prędkość działania. Czas pokaże, kiedy dyski HDD podzielą los telefonów komórkowych z fizyczną klawiaturą, płyt DVD i analogowych aparatów fotograficznych, bo że tak się stanie możemy być pewni.

Wywiad technologiczny

Jedynym sposobem na zmniejszenie ryzyka związanego z pojawieniem się przełomowej technologii jest wnikliwa obserwacja rynku i analiza potencjalnych zagrożeń. W przypadku szybko zmieniających się warunków premię za pierwszeństwo dla wprowadzających na rynek „burzące” rozwiązania trudno przecenić. W wielu branżach roczne opóźnienie w stosunku do konkurencji może być nie do nadrobienia. Z tego powodu poza monitorowaniem technologii w swojej niszy, należy przyglądać się rozwiązaniom pojawiającym się także w innych sektorach – takie zadanie może wykonywać własny pracownik albo zewnętrzny ekspert.

(Pamięci SSD zaczęły zagrażać rynkowi dysków twardych – graf. IDC)

Trzeba zwrócić też uwagę, szczególnie w przypadku dużych przedsiębiorstw, aby osoba monitorująca nowe technologie, miała odpowiednią pozycję w strukturze firmy. Pracownikowi na takim stanowisku bardzo przydadzą się umiejętności miękkie, w szczególności dar przekonywania – bo tak zespół pracujący nad daną linią produktów, jak i udziałowcy zwykle zdecydowanie chętniej przeznaczą czas i pieniądze na rozwijanie istniejących systemów niż na inwestowanie w niepewny rynek przyszłych produktów.

Dziel i zwyciężaj

Clayton M. Christensen w swojej książce zwraca uwagę, że dużo skuteczniejszym sposobem na radzenie sobie z „rewolucyjnymi” technologiami będzie stworzenie zupełnie nowej organizacji, z własnym zarządem, która wejdzie na nowy rynek, aby później ułatwić przestawienie produkcji w macierzystym przedsiębiorstwie. W ten sposób działa już np. Google. Amerykańska firma w 2015 roku powołała holding Alphabet skupiający spółki-córki rozwijające pomysły, jakie wykraczają poza normalną działalność giganta internetowego.

(Google pokazuje, że innowacyjne rozwiązania można wprowadzać poza macierzystą spółką – graf. Wikipedia)

VUCA, czyli programowa niepewność

VUCA to koncepcja sformułowana przez Warrena Bennisa i Burta Nanusa po zakończeniu Zimnej Wojny. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów oznaczających odpowiednio: zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność – czynniki, które nasilają się w obecnych czasach, czemu sprzyja globalizacja i przyspieszenie przepływu informacji. W takich warunkach bardzo trudno jest planować z wieloletnim wyprzedzeniem, a reagować na nowe zagrożenia trzeba szybko i zdecydowanie. Trzeba przyjąć za pewnik, że zdarzenia wywracające rzeczywistość biznesową i gospodarczą prędzej czy później nastąpią, niezależnie, czy będzie to kryzys gospodarczy, epidemia koronawirusa, czy przełomowe odkrycie naukowe.

Poszukiwanie disruptive technologies warto rozpocząć od analizy cech własnej technologii, ze szczególnym uwzględnieniem jej wad. Znając słabe strony produktu, łatwiej identyfikować innowacje, które mogą w bliskiej lub dalszej przyszłości wyprzeć istniejące rozwiązania. Jako że „rewolucyjne” technologie opierają się na nieszablonowych ideach, ich wyszukiwanie również wymaga zastosowania niestandardowych metod. Do najpopularniejszych narzędzi prognozowania (czyli prakseologii) należą TRIZ i myślenie poboczne (lateralne).

(Henryk Saulowicz Altszuller – fot. Stowarzyszenie Naukowo-Przemysłowe TRIZ Polska)

TRIZ

TRIZ (skrót od ros. Теория Pешения Изобретательских Задач) to zbiór metod znajdowania innowacyjnych rozwiązań, opracowany w drugiej połowie XX wieku przez Henryka Saulowicza Altszullera, radzieckiego wojskowego i inżyniera. Co ciekawe, Altszuller po zaproponowaniu Stalinowi tego modelu został na polecenie przywódcy ZSRR zesłany na 25 lat do łagru, z którego wyszedł dopiero po śmierci dyktatora. Po analizie 400 tysięcy patentów Altszuller sformułował 40 zasad usuwania sprzeczności technicznych, które w dużych i skomplikowanych systemach siłą rzeczy pojawiają się podczas prób wprowadzania usprawnień w łańcuchu wartości. Poprawiając jeden parametr danego produktu, z dużym prawdopodobieństwem popsujemy inną istotną cechę. Konflikty pomiędzy parametrami z dużym prawdopodobieństwem zostaną wyeliminowane przez „burzącą” technologię, która jednak musi dojrzeć w swojej niszy, zanim osiągnie zadowalającą sprawność.

Zaletą narzędzi opartych na metodzie TRIZ jest systemowe podejście do wyszukiwania patentów z różnych dziedzin, spełniających podobne funkcje i rozwiązujących analogiczne problemy. Z TRIZ korzystają wielkie firmy produkcyjne takie jak Samsung, Motorola, Boeing, IBM i Hewlett-Packard.

(Strategiczną kwestią jest zachowanie równowagi pomiędzy wprowadzanymi nowymi funkcjami i technologiami – graf. Lech Mazurczyk)

Myślenie lateralne

Innym zbiorem metod, który ułatwia identyfikowanie technologii „burzących” jest myślenie poboczne (na zasadzie out of the box). Zostały one opracowane w latach 60 ubiegłego wieku przez maltańskiego psychologa Edwarda De Bono, który zauważył, że nie zawsze logiczne myślenie sprawdza się podczas rozwiązywania trudnych problemów, a takim jest bez wątpienia próba przewidzenia, jaka technologia okaże się w przyszłości – disruptive. Na szczególną uwagę zasługuje tzw. koncepcja 6 kapeluszy polegająca na spojrzeniu na dany problem z 6 perspektyw, co sprawdza się zwłaszcza w pracy grupowej. W takim wypadku członkowie grupy “przywdziewają” umowne kapelusze i wcielają się w role: faktografa, osoby kreatywnej, optymisty, sceptyka, a także kogoś, kto wyrazi swoje emocje dotyczące danego problemu i proponowanych rozwiązań. Szósty kapelusz odpowiada za organizację dyskusji.

Hype Cycle, czyli przewidywanie przyszłości

Prognozowanie pozwala spojrzeć szerzej na cechy danego produktu i wykryć trudne do usunięcia wady. Następny krok stanowi wnikliwa obserwacja rynku i współpraca z ośrodkami akademickimi, co może ułatwić transfer obiecujących technologii. Przy typowaniu potencjalnych disruptive technologies warto śledzić nowe wnioski patentowe i analizy ośrodków badawczych. Od kilku lat Gartner publikuje dane na temat zainteresowania nowymi technologiami w formie tzw. Hype Cycle, dzięki któremu można wyodrębnić dynamicznie rozwijające się technologie, mające szansę w przyszłości znaleźć szerokie biznesowe zastosowanie.

Trzeba jednak powiedzieć wyraźnie, że pomimo dużej pracy, jaką eksperci Gartnera i innych ośrodków badawczych, wkładają w rynkowe analizy – zmiennych wpływających na powodzenie technologii, jest tak wiele, że dane przedstawiane przez ekspertów lepiej traktować jako punkt wyjścia do głębszych poszukiwań. W szczególności tzw. skauci technologiczni nie powinni z góry odrzucać technologii, które wydają się na pierwszy rzut oka zbyt niszowe. Część z nich faktycznie okaże się ślepą uliczką, ale warto eksplorować i rozwijać nawet najbardziej szalone idee, bo wśród nich ma szansę być ta jedna – z potencjałem zmieniania w przyszłości rynkowych warunków.

(graf. Getty Images)

„Rewolucyjne” innowacje z jednej strony stanowią zagrożenie dla działających z sukcesami liderów rynku, z drugiej są otwartą bramą dla małych i średnich przedsiębiorstw. Startupy mogą znaleźć i zagospodarować niszę pozostawioną przez dominujące koncerny ze względu na zbyt małą, z punktu widzenia tych drugich, stopę zwrotu i duże ryzyko. W ten sposób niewielkie podmioty mają szansę wypracować przewagę pierwszeństwa i w dłuższej perspektywie zagrozić kolosom, których piętą achillesową pozostają sztywne struktury zarządzania i stosunkowo długi czas reakcji na gwałtowne zmiany warunków.

Kryzys przyspiesza dojrzewanie technologii „burzących”

Bardzo często zmiany przyspieszają w wyniku zdarzeń losowych określanych jako „czarne łabędzie”. Takim wydarzeniem był kryzys finansowy w 2008 roku, wykorzystany przez Apple do wprowadzenia na rynek pierwszych iPhone’ów. I tak nowe smartfony zagroziły zarówno tradycyjnym telefonom komórkowym z klawiaturą, jak i kamerom, aparatom cyfrowym, a nawet w dłuższej perspektywie komputerom. Zmiany, jakie nastąpiły po kryzysie 2008 roku, nazwano „nową normalnością”. Dziś, w czasie pandemii koronawirusa, widzimy podobne przyspieszenie rozwoju technologii, bo w warunkach przymusowej izolacji na znaczeniu zyskały m.in. cyfryzacja i robotyzacja.

(Punkty milowe w rozwoju telefonów – graf. Lech Mazurczyk)

Według szacunków McKinsey Global Institute, wartość 12 najważniejszych disruptive technologies może wynosić w 2025 roku od 14 do 33 bilionów dolarów. Eksperci organizacji wzięli pod uwagę internet mobilny, IoT, dalszą automatyzacją pracy, robotykę, chmurę obliczeniową, autonomiczne pojazdy, energię odnawialną, druk 3D i genetykę.

Telekomy inwestują w budowę telefonii mobilnej 5 generacji, możemy zatem spodziewać się, że część zmian, do których musieliśmy przywyknąć po wybuchu pandemii (takich jak praca zdalna), zostanie z nami na stałe. 5G (a za dekadę 6G) jest kluczem do rozwoju także innych technologii i powstania nowych gałęzi gospodarki. Niskie opóźnienia, łatwe zarządzanie podsieciami oraz wysoka przepustowość sieci przyspieszą rozwój m.in. robotyzacji, IoT, wirtualnej i rozszerzonej rzeczywistości. Sprzęt do VR-u i AR-u jest na rynku od lat, jednak na razie znajduje zastosowanie jedynie w niszach. Sytuacja powinna zmienić się diametralnie po wprowadzeniu na szeroką skalę 5G, które zapewni zdecydowanie lepszą synchronizację i jakość obrazu 3D. Możemy się spodziewać, że niedługo gogle 3D będą tak powszechne w domowym salonie jak smart TV, dzięki temu praca zdalna będzie dostępna dla zdecydowanie większej liczby zawodów. Z wykorzystaniem trójwymiarowego widoku będą mogli pracować projektanci, a także operatorzy maszyn, którzy zaczną zdalnie sterować urządzeniami. Naturalnym zastosowaniem VR-u będą też wirtualne salony, w których dzięki goglom da się sprawdzić, jak dany mebel czy inny element wystroju wnętrza prezentuje się w mieszkaniu.

(graf. Getty Images)

Druk 3D jest jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się technologii, która może okazać się „game changerem”. W czasie pandemii technologia została wykorzystana m.in. do produkcji przyłbic chroniących przed koronawirusem. Druk przyrostowy ułatwia prototypowanie i coraz częściej jest stosowany w budownictwie.

Internet rzeczy wymaga zastosowania nowych protokołów, a wydaje się, że w tym celu zdecentralizowany charakter technologii blockchain może się bardzo przydać. W założeniu urządzenia powinny komunikować się ze sobą bez zbędnych pośredników, dzięki czemu da się dodatkowo zredukować opóźnienia i ograniczyć obciążenie sieci. Jak zauważył podczas Webinaru Przemysłu Przyszłości Paweł Białka z Gartnera, moda na łańcuchy blokowe częściowo minęła i zdecydowanie rzadsze będą próby zastąpienia nimi wszystkich systemów. Jednak trzeba powiedzieć, że łańcuch bloków jest technologią, która zastosowana w odpowiedni sposób może nadal wiele zmienić na rynku. Chętnie korzysta z tego rozwiązania sektor finansowy, eliminując koszty związane z pośrednikami podczas zawierania niektórych umów.

(graf. Getty Images)

Wraz z rosnącą mocą obliczeniową i postępem w dziedzinie algorytmiki rozwija się sztuczna inteligencja wprowadzana do wielu zastosowań analitycznych. Postępy w SI pozwalają realizować takie rozwiązania jak predictive maintanence czy rozpoznawanie wadliwych egzemplarzy produktów na podstawie zdjęć z kamer zakładowych. AI jest niezbędna również w przypadku prac nad autonomicznymi pojazdami, które w przyszłości mogą wyprzeć z rynku usługi car sharingowe. Dlatego Uber, Tesla i Apple pracują nad systemami automatycznego sterowania, aby w przyszłości móc w razie potrzeby zastąpić kierowcę. Pierwszy na rynku dopracowany i łatwo dostępny samochód bez kierowcy będzie można określić „iPhone’em motoryzacji”.

Być o krok przed innymi

Wyszukiwanie „rewolucyjnych” technologii nie jest łatwe, a ich skuteczne stosowanie wymaga eksperymentów i nieszablonowego myślenia, z czym duże organizacje ze sztywną, hierarchiczną strukturą mogą mieć trudności. W świecie zdominowanym przez warunki VUCA nie da się wszystkiego wyliczyć i przewidzieć, dlatego racjonalnym podejściem pozostaje inwestowanie w działy R&D i śmiałe rozwijanie nawet najbardziej szalonych pomysłów oraz monitorowanie nowinek pojawiających się w świecie nauki i techniki. Zdobyte wskazówki, wiedza i doświadczenia w tych obszarach mogą pomóc wyprzedzić konkurencję, kiedy nowa technologia w końcu dojrzeje i zacznie zaburzać rynek, na którym działamy.

5G 6G Agile AI AR Automatyzacja Big data Blockchain Cloud computing Cyberbezpieczeństwo Digital twin DIH Dojrzałość cyfrowa Drony Druk 3D Edge computing Egzoszkielety Energetyka Fabryka przyszłości Finansowanie Fotowoltaika GOZ Human augmentation ICT IIoT Konkursy Koronawirus Logistyka ML Motoryzacja MŚP NCBR PPP Pracownicy 4.0 Prawo Przemysł 4.0 R&D Roboty Startupy VR Wodór