Zarządzanie zmianą – 7 kluczowych czynników

  • W transformacji firmy w kierunku Przemysłu 4.0 nie można skupić się wyłącznie na technologii.
  • Żeby proces powiódł się, pracownicy muszą rozumieć zmianę i w niej uczestniczyć.
  • Sukces lub porażka zależy w ogromnym stopniu od liderów, których rolą jest komunikowanie przyczyn operacji i jej przełożenia na sytuację zatrudnionych.
  • Dr Piotr Kaczmarek-Kurczak z Akademii Leona Koźmińskiego zaznacza, że menadżerowie często błędnie koncentrują uwagę na tym, co pracownicy robią – zamiast na tym, co czują.

Jednym z największych wyzwań, przed którymi stoi lider w trakcie transformacji cyfrowej, jest przeprowadzenie firmy przez serię zmian wynikających z wprowadzania systemów Przemysłu 4.0. Niedawno pisałem w Platformie Przemysłu Przyszłości o psychologicznych barierach cyfryzacji – braku zaangażowania i o bierności pracowników, jako reakcji na zmiany technologiczne w ich środowisku pracy. Jednak poza barierami pojawiającymi się na poziomie indywidualnym, istotną rolę w porażce lub sukcesie wdrożenia koncepcji P4.0 odgrywają również czynniki organizacyjne zakotwiczone w kulturze danej instytucji. Skuteczny proces transformacji wymaga zrozumienia roli tych czynników i wykorzystania ich we wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie.

(graf. Getty Images)

7 czynników zmiany

Pierwszym jest komunikacja dotycząca zmiany. W jaki sposób ją komunikujemy? Jakimi kanałami przekazujemy informacje? Do kogo one docierają? Jaki obraz transformacji powstaje?

Drugi czynnik to uzasadnienie transformacji. Dlaczego mamy przeprowadzać zmianę? Dlaczego jest ważna i dla kogo? Jakie znaczenie ma zmiana na przykład dla pracowników? A jakie dla otoczenia organizacji?

Trzecim czynnikiem jest odczuwane przez pracowników poczucie proceduralnej, informacyjnej i międzyludzkiej sprawiedliwości. Czy procedury ustanowione w organizacji uznawane są przez pracowników za uczciwe i sprawiedliwe? Czy pracownicy mają uczucie sprawiedliwego i uczciwego informowania ich o istotnych sprawach? Czy w kontaktach międzyludzkich mają poczucie, że dominującym sposobem postępowania jest wzajemna uczciwość i sprawiedliwość? Czy w trakcie zmiany to poczucie sprawiedliwości zostaje zachowane?

Czwarty czynnik – poczucie partycypacji. Czy pracownicy mają poczucie uczestnictwa w zmianie nie tylko na poziomie jej realizacji, ale również w procesie jej projektowania? Są biernymi czy czynnymi uczestnikami zmiany?

(graf. Getty Images)

Piątym czynnikiem jest poziom rozpowszechnienia cynizmu w organizacji. Cynizm organizacyjny to część kultury organizacji – podział na MY i ONI. Cyniczne zachowanie dominuje w działaniach skierowanych wobec innych, a więc osób i instytucji, na których nam nie zależy, wobec których nie czujemy żadnych zobowiązań. Linie podziału mogą przebiegać w różne strony: w firmie i wokół niej mogą się tworzyć kasty, które czują się lojalne i zobowiązane względem siebie, ale nie czują żadnego zobowiązania względem innych grup.

Szósty czynnik odgrywający istotną rolę to tzw. afektywne zaangażowanie w zmianę, czyli uczucia i emocje, jakie pracownicy czują względem zmiany. Należy tu zwrócić uwagę, że emocje i działanie są odrębnymi sprawami. Pracownicy mogą akceptować lub wspierać zmianę, ale nie okazywać tego w swoim działaniu. Przyczyny zjawiska mogą być różne – na przykład na przeszkodzie staną przyzwyczajenia, brak nawyków, ograniczenia proceduralne i inne.

Może również dziać się odwrotnie – pracownicy powierzchownie poparą zmianę, jednak w rzeczywistości będą jej przeciwni. Behawioralne wsparcie dla zmian (siódmy czynnik) to właśnie manifestowanie w działaniu postaw zgodnych z kierunkiem procesu, postępowanie w zgodzie z jego duchem. Nie musi jednak iść w parze z emocjami odczuwanymi wobec zmiany. Policjant wystawiający mandat nie musi się zgadzać z przepisami, które egzekwuje, wystarczy, że poprzez swoje postępowanie przyczynia się do ich stosowania.

(Czynniki wpływające na powodzenie zmiany – graf. P. Kaczmarek-Kurczak)

Z wynikami badań nad działaniem opisywanych czynników można zapoznać się w artykule Kami L. Tsai i Wayne’a Harrisona, zatytułowanym „Działania organizacyjne w celu uzyskania wsparcia pracowników na rzecz zmian: rola afektywnego zaangażowania w zmianę, sprawiedliwości organizacyjnej i cynizmu”, opublikowanym w Journal of Organizational Psychology, vol. 19 (5) z 2019 roku.


Jak zaprojektować zmianę?

Pierwszym zadaniem jest obmyślenie planu komunikacji. Jaki obraz planowanej transformacji planujemy przekazać pracownikom? Jakie pytania mogą nam zadawać w związku z transformacją i jak na nie odpowiedzieć? Pierwszym i naturalnym pytaniem pracowników będzie oczywiście to o wpływ wdrażanych zmian na zatrudnienie. Kolejnym – o korekty w ścieżkach awansu zawodowego. Struktura zatrudnienia w firmach działających według zasad Przemysłu 4.0 przekształca się, a to często oznacza też zmianę ścieżek karier. W wielu przypadkach, ze względu na spłaszczenie struktur organizacyjnych wywołane robotyzacją i automatyzacją, ścieżki kariery nie są już pionowe, ale raczej poziome. Ludzie zmieniają obszary swoich zainteresowań i kompetencji, przenoszą się z jednego działu do innego, zmieniają kwalifikacje, zajmują się nowymi dla nich rzeczami. Rozwój w dzisiejszych organizacjach jest znacznie bardziej wielowymiarowy niż kiedyś. Nie zawsze te zmiany są jasne dla pracowników, co w konsekwencji może rodzić opór i niechęć wobec planowanych działań.

Warto pamiętać, że komunikacja to nie tylko maile czy informacje wywieszane w gablotkach. Dzisiaj komunikacja w organizacji dotyczy również przygotowania kierowników: przeszkolenia ich w tym, co i jak powinni mówić na temat transformacji cyfrowej. Dalej – spotkania ze specjalistami, wyjazdy grup pracowników do wybranych zakładów, które wcześniej wprowadziły rozwiązania P4.0. Zaskakująco wiele organizacji zaniedbuje ten etap, jakim jest dobre przygotowanie komunikacji, i w konsekwencji boryka się potem przez cały czas trwania projektu z oporem lub niezrozumieniem ze strony różnych środowisk zarówno w firmie, jak i poza nią. Dlatego warto zadbać, by w gronie specjalistów i decydentów odpowiedzialnych za uruchomienie projektu znalazły się osoby, które będą potrafiły rozmawiać z pracownikami, sprawnie przekazując informacje na temat zachodzącej zmiany oraz jej konsekwencji.

(graf. Getty Images)

Dlaczego to robimy?

Jednym z ważnych elementów procesu transformacji cyfrowej jest udzielenie sobie i innym odpowiedzi na pytanie: dlaczego w ogóle to robimy? Potrzeba więc stworzenia przekonującego uzasadnienia dla wdrożenia nowoczesnych rozwiązań w firmie. Uzasadnienie powinno być jak najmocniej związane z sytuacją konkretnej organizacji – z jej planami i celami. Pracownicy świetnie potrafią wyczuć, kiedy prawdziwe cele organizacji rozchodzą się z deklaracjami. Poczucie fałszu i brak zaufania do deklarowanych celów wzmaga nieufność i obniża zaangażowanie. Wielokrotnie menadżerowie popełniają błąd, nie tłumacząc pracownikom, dlaczego zamierzają dokonać jakiejś zmiany lub udzielając częściowych, zagmatwanych i pokrętnych wyjaśnień. Badania psychologii organizacji pokazują, że wbrew popularnemu przekonaniu, nie jest tak, że ludzie nie lubią jakichkolwiek zmian. Zmiany najczęściej aktywują nie tylko uczucia negatywne i opór, ale często również nadzieję i ciekawość, ponieważ są traktowane jako okazja. Dlatego opór przed zmianą nie jest wcale reakcją domyślną. Opór pojawia się natomiast zawsze w stosunku do źle uzasadnionej i fatalnie zakomunikowanej zmiany. Pracownicy chcą wiedzieć, dlaczego coś się zmienia i co to dla nich oznacza.

Następny etap budowania zaplecza dla działań w obszarze Przemysłu 4.0 to zweryfikowanie, czy koszty transformacji obciążają każdego w sprawiedliwy sposób. Jednym z najgorszych wrogów zaangażowania jest poczucie niesprawiedliwości i nieuczciwości w postepowaniu przełożonych, kiedy zasady nie są stosowane tak samo względem wszystkich. Jeśli istnieją wyjątki – powinny być starannie objaśnione pracownikom. Transformacja cyfrowa często oznacza przetasowania na różnych stanowiskach, zmiany siatek wynagrodzeń, zwolnienia w jednych działach i wzrost zatrudnienia w innych. Pracownicy powinni mieć równe szanse. Bardzo wiele projektów zmiany organizacyjnej nie wychodzi nie dlatego, że były złe w swoich założeniach, ale dlatego, że zostały źle przeprowadzone.

Poczucie sprawiedliwości to potężny czynnik zachęcający pracowników do zaangażowania lub osłabiający negatywne efekty zmian (na przykład stres i rozczarowanie w wyniku zwolnienia lub zmiany uposażenia). Poczucie sprawiedliwości dotyka trzech obszarów: procedur uruchomionych przez organizację, stosunków międzyludzkich pomiędzy pracownikami i pomiędzy pracownikami oraz przełożonymi, a także transparentnego dostępu do informacji.

(Wpływ cynizmu i poczucia sprawiedliwości na zaangażowanie i postępowanie pracowników w procesie zmiany organizacyjnej – na podst. Tsai, Harrison, 2019)

Skomplikowany proces

Z modelu, który opisuję, wynika kilka ważnych praktycznych implikacji. Po pierwsze – poparcie i zaangażowanie w zmianę w firmie to wieloetapowy proces uzależniony od kilku grup czynników. Sposób komunikowania zmiany, uzasadnienie konieczności jej przeprowadzenia, uczestnictwo pracowników w projektowaniu procesu są zawsze przefiltrowane przez kulturę danej organizacji, a przede wszystkim przez poziom cynizmu w relacjach międzyludzkich panujący w danej firmie. Kolejnym czynnikiem wpływającym na odbiór zmiany jest opisywane wyżej kilkuwymiarowe poczucie sprawiedliwości.

Warto zwrócić uwagę na rozróżnienie pomiędzy afektywnym i behawioralnym wspieraniem zmian. Co ludzie czują na jej temat? Czy zależy im na zmianie? Z badań przeprowadzonych w ostatnich latach wynika, że istnieje pozytywny związek między afektywnym zaangażowaniem w zmianę (uczuciami wobec proponowanej transformacji) a behawioralnym wsparciem dla zmiany (czyli postępowaniem pracowników). Krótko mówiąc: jeśli pracownicy są przekonani do zmiany i są w nią zaangażowani emocjonalnie, z dużo większym prawdopodobieństwem i z własnej inicjatywy będą wykonywali działania, które ją wesprą. Ten związek wydaje się oczywisty, jednak w praktyce organizacyjnej jest zaskakująco często ignorowany. W praktyce organizacyjnej menadżerowie bardzo często zadowalają się skłonieniem pracowników do behawioralnego wspierania zmian. Wielu zarządzających skupia się na tym, co pracownicy ROBIĄ, a nie na tym, co CZUJĄ. Jednak praktyka pokazuje, że w długim okresie zmiana czysto behawioralna jest bardzo powierzchowna, jeśli nie towarzyszy jej inne nastawienie emocjonalne. Organizacja z łatwością może powrócić do poprzedniego modelu działania, jeśli pracownicy nie są przekonani do zmian i ich nie zaakceptują.

(Etapy zmiany – graf. P. Kaczmarek-Kurczak)

Kolejnym praktycznym wnioskiem jest stwierdzenie, że postawa pracowników i ich zaangażowanie wobec zmiany jest zależne od całej grupy czynników i wymaga dobrego przygotowania w fazie planowania, na długo przed zakupem pierwszych maszyn i pierwszych systemów informatycznych. Warto do zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie włączyć różnorodną grupę liderów, nie tylko na stanowiskach kierowniczych, ale również reprezentację pracowników. Wszyscy członkowie zespołu powinni mieć świadomość czynników, które odgrywają istotną rolę w zmianie w ich organizacji. Zmiana musi się zacząć od liderów, których uczciwość, transparentność postępowania i emocjonalne zaangażowanie, odegrają ważną rolę w sukcesie lub porażce transformacji firmy w organizację Przemysłu 4.0.

5G 6g Agile AI AR Automatyzacja Big data Blockchain Cloud computing Cyberbezpieczeństwo Digital twin DIH Dojrzałość cyfrowa Drony Druk 3D Edge computing Egzoszkielety Energetyka Fabryka przyszłości Finansowanie Fotowoltaika GOZ Human augmentation ICT IIoT Konkursy Koronawirus Logistyka ML Motoryzacja MŚP NCBR PPP Pracownicy 4.0 Prawo Przemysł 4.0 R&D Roboty Startupy VR Wodór