Jednym z najważniejszych wyzwań, z jakim spotykają się specjaliści, jest kojarzenie przemysłu 4.0 wyłącznie z określonymi technologiami, np. robotyzacją lub sztuczną inteligencją. Gdyby tak było, zmiana sposobu działania polskich firm przemysłowych ograniczałaby się wyłącznie do unowocześniania ich parku maszynowego, a dokładniej – do wprowadzenia określonych technologii do procesów produkcyjnych i zarządczych. Jednak w „smart factory”, „smart industry”, czy w wersji europejskiej – przemyśle 4.0, technologia pełni rolę czysto użytkową. Ma zapewnić realizację znacznie głębszej koncepcji dotyczącej wirtualizacji zasobów organizacji i uelastycznienia jej relacji z otoczeniem. Są to idee z obszaru zarządzania, a nie technologii. Dlatego tak istotną rolę w transformacji przedsiębiorstw odgrywa zmiana modeli biznesowych i procesów oraz skupienie się na łańcuchach wartości. Technologia odgrywa drugorzędną rolę – to, czy wdrożymy w firmie druk 3D, wizualizację w oparciu o okulary wirtualnej lub rozszerzonej rzeczywistości, albo zastosujemy w produkcji roboty przemysłowe, nie rozstrzyga o tym, czy staliśmy się firmą przemysłu 4.0. Warto tutaj przypomnieć model stanowiący część narzędzia do samooceny dojrzałości cyfrowej przedsiębiorstw:
Łączność
Model dojrzałości obejmuje wprawdzie część zagadnień związanych z technologiami, ale raczej definiuje je przez pryzmat zadań, jakie mają do wykonania w organizacji. Dzięki łączności firma jest spójna wewnętrznie, a pracownicy oraz kierownicy mają wgląd we wszystkie procesy zachodzące w organizacji – najlepiej w czasie rzeczywistym. Ponadto, sprawnie komunikują się z otoczeniem, zwłaszcza z partnerami, od których zależy przepływ wartości do klientów firmy. Jest to „integracja wewnętrzna”.
Automatyzacja i autonomizacja
Automatyzacja zapewnia jak najmniejsze obciążenie rutynowymi, powtarzalnymi zadaniami oraz kieruje uwagę i energię pracowników na zadania związane z oceną i kontrolą sytuacji, oraz sprawnością i elastycznością działań. Podobną rolę pełni autonomizacja – uwalnia od podejmowania decyzji, skraca łańcuchy decyzyjne, a zyskane w ten sposób czas i zaangażowanie pracowników można wykorzystać do realizacji współpracy i projektów mających na celu jak najszybsze i jak najlepsze zaspokajanie potrzeb klientów.
Inteligentny produkt
Inteligentny produkt dostarcza informacje zwrotne o trudnościach związanych z użytkowaniem, zapewnia dane pozwalające sprawniej omijać przeszkody, zwiększać niezawodność i budować lepszą wiedzę organizacyjną, umożliwiającą szybsze tworzenie nowych produktów.
Jak widać, budowanie organizacji przemysłu 4.0 jest przede wszystkim wyzwaniem menadżerskim, w którym technologie pełnią rolę katalizatorów, pozwalających rozwiązać stare problemy zarządzania w nowy, znacznie udoskonalony sposób.
Wyzwania współczesnego zarządzania
Pierwszym wyzwaniem jest brak świadomości organizacyjnej – dotyczącej zarówno wnętrza, jak i otoczenia organizacji. Najbardziej znanymi przykładami są tzw. silosy organizacyjne, czyli silne bariery w komunikacji poszczególnych działów firmy prowadzące do marnowania sił i zasobów (niezależna realizacja bardzo podobnych projektów) czy brak innowacyjności (niewspieranie projektów, które wykraczają poza obszar jednego działu). Po stronie kierownictwa brak wewnętrznej świadomości organizacyjnej oznacza zwykle niedoinformowanie o kłopotach, opóźnieniach czy porażkach, co na ogół uniemożliwia odpowiednio wczesną reakcję, czy wprowadzenie planów naprawczych. W przypadku zewnętrznej świadomości organizacyjnej najczęstszym problemem jest brak wiedzy o narastającym niezadowoleniu klientów z produktów i usług, a także niedostateczna komunikacja z dostawcami, odbiorcami, partnerami, co może prowadzić do zatorów, opóźnień, strat finansowych i konfliktów.
Szybkość podejmowania decyzji
Drugie zagadnienie dotyczy miejsca firmy na rynku – zarządzania produktem i elastycznego reagowania na zmiany. Obie trudności są ze sobą powiązane: brak świadomości wewnętrznej lub zewnętrznej ogranicza możliwość działania. Jednak wielkim utrudnieniem zarządzania jest nie tylko szybkość przekazywania informacji, ale również podejmowania decyzji. Klasyczne, pionowe hierarchie służbowe dramatycznie zmniejszają tempo ustaleń. Nawet jeśli dysponujemy nowoczesnymi środkami łączności, to konieczność konsultowania decyzji z 41 różnymi decydentami (ten przykład w czasie ostatniego spotkania podała Reshma Ramachandran, wiceprezes Hitachi ABB Power Grids i wykładowczyni IMD Business School) drastycznie wydłuża czas podejmowania decyzji.
Jakość ustaleń
Trzecią kwestią jest jakość podejmowanych decyzji. Jeśli ustalenia zapadły daleko od źródła zdarzenia i na podstawie niepełnych informacji, to ich jakość może być niska i prowadzić do pogorszenia sytuacji. Najlepszym przykładem jest przeprowadzenie remontu kosztowej maszyny. Technik odpowiadający za przegląd sporządza raport dla przełożonych bez informacji, które nie wynikają z twardego pomiaru, ale płyną z doświadczenia i wiedzy, a nade wszystko – ze znajomości kontekstu (warunków pracy maszyny). Przełożeni na podstawie sporządzonego raportu mogą podjąć niekoniecznie optymalną decyzję. Oczywiście, da się upoważnić techników do samodzielnego decydowania w sprawie wyłączenia maszyn i konserwacji, jednak tu trafiamy na kolejną przeszkodę – mogą nie mieć informacji o stanie zamówień firmy, pilności tych zamówień i reszcie kontekstu organizacyjnego, mogącego zmienić konsekwencje zatrzymania maszyny w konkretnym momencie. Czasem opóźnienie wyłączenia maszyny o jeden dzień niczego nie zmieni z perspektywy jej awaryjności, ale robi różnicę z perspektywy dokończenia istotnego zamówienia. I odwrotnie, wcześniejsze wyłączenie może nie mieć specjalnych konsekwencji dla realizacji zamówień, ale może mieć ogromne znaczenie w związku z awaryjnością.
Niewydajne zarządzanie zasobami
Czwartym wyzwaniem, z jakim borykają się firmy, to brak zasobów lub ich nieefektywne wykorzystanie. W tradycyjnych organizacjach zasoby są często przypisane do konkretnych działów firmy. Można powiedzieć, że zasoby są „zlokalizowane”, co oznacza, że używa ich konkretna grupa pracowników do realizacji konkretnych zadań w danym czasie i miejscu. W początkach XX wieku firmy reagowały poprzez dążenie do samowystarczalności (integracji wertykalnej produkcji). Koncern Forda był właścicielem plantacji kauczukowców, z których w fabrykach należących do Forda wyrabiana była guma, a z niej opony. Podobnie było z wyrobem stali i innych potrzebnych materiałów. W przypadku polskich firm dostęp do dotacji na wymianę wyposażenia doprowadził w niektórych firmach do zakupu urządzeń i maszyn, które są wykorzystywane tylko sporadycznie lub w stosunkowo małym stopniu. Z kolei gdy nie ma wsparcia finansowego, to rozpowszechnia się postawa dobrze podsumowana przez jednego z przedsiębiorców, gdy na pytanie o liczbę maszyn zakupionych do swojej fabryki, odpowiedział: najmniej, ile trzeba. W konsekwencji przedsiębiorstwa walczą albo brakiem zasobów (ludzi, wiedzy, maszyn, kapitału) lub nadmiarem i nieefektywnością (nie wykorzystują ich w pełni).
Dlatego wprowadzenie idei przemysłu 4.0 ma głęboki sens. Rozwiązuje jednocześnie wiele wyzwań, z jakimi borykają się współczesne organizacje. Jednak skuteczna transformacja wymaga zmiany sposobu myślenia – skupienia się na pytaniu o sposób rozwiązania kluczowych problemów z wykorzystaniem współczesnych koncepcji zarządzania i możliwości nowoczesnych technologii.
Wirtualizacja
Jedną z koncepcji pozwalających ominąć ograniczenie w myśleniu jest przeprowadzenie procesu wirtualizacji organizacji. Pojęcie „wirtualny” – czyli przypominający prawdziwy, zrobiło karierę w latach 90. XX wieku. Kiedyś używano go głównie w kontekście informatycznym, dzisiaj coraz częściej wiąże się z obszarem zarządzania. We współczesnym rozumieniu wirtualizacja jest procesem symulowania obecności i działania zasobów fizycznych. Używanie jej pozwala firmom i menadżerom spojrzeć na swoje zasoby w inny sposób. W przypadku klasycznego podejścia, by zapewnić sprawne działanie organizacji, trzeba było kupić wszystkie rzeczy potrzebne do realizacji zadań. Później zdano sobie sprawę, że posiadanie zasobów niepotrzebnie ogranicza sprawność organizacji i zaczęto je wynajmować. Wynajmowano maszyny, poprzez outsourcing zapewniano sobie niezbędne usługi bez niepotrzebnego obciążania się kosztami. Wciąż jednak pokutował pogląd o konieczności ich fizycznej obecności w firmie – uznawano ją za warunek konieczny sprawowania kontroli. Jednak dziś zasoby można udostępniać nawet wtedy, gdy nie są obecne w danym miejscu. Dla wielu menadżerów i przedsiębiorców jest to sytuacja dość niezrozumiała. Najlepszym przykładem tego zjawiska są serwery wirtualne, a zwłaszcza usługi chmurowe. Dostawcy najczęściej słyszą pytanie o fizyczną lokalizację danych, podczas gdy istotniej byłoby zapytać o zabezpieczenia oraz o pewność dostępu do informacji.
Nowe możliwości biznesowe
Dziś uznaje się, że proces wirtualizacji to zmiana sposobu myślenia o zasobach i tożsamości firmy, oraz że wirtualizacja stanowi ważny warunek wstępny transformacji cyfrowej, a także istotny element wdrożenia przemysłu 4.0. Jeżeli patrzymy na zasoby jako na coś, co jest dostępne dla firmy, a niekoniecznie jest obecne w firmie, to taka zmiana może przed nami otworzyć zupełnie nowe możliwości biznesowe.
Wirtualizacja w ogólnym rozumieniu oznacza przejście od zasobów fizycznych, należących do organizacji, do wirtualnych, dostępnych dla organizacji, chociaż nie znajdują się na jej terenie, a czasem nawet do niej nie należą. Wirtualne maszyny pozwalają symulować zachowanie aplikacji na różnych konfiguracjach urządzeń i oprogramowania, bez konieczności zakupu sprzętu. Wirtualne dyski umożliwiają zapisywanie danych w chmurze i rozszerzanie lub zmniejszanie dostępnej przestrzeni dyskowej, niezależnie od posiadanych nośników fizycznych. Natomiast wirtualna rzeczywistość pozwala symulować trójwymiarową obecność i zachowanie obiektów nawet bez budowania ich fizycznych prototypów.
Wirtualizacja dziś sięga znacznie dalej i przyczynia się do stopniowego rozpraszania klasycznego rozumienia tego, czym jest firma: wirtualne biura pozwalają firmom utrzymywać adres w prestiżowej lokalizacji i otrzymywać na niego korespondencję oraz wynajmować sale konferencyjne według potrzeb, bez konieczności wynajmowania na stałe fizycznej przestrzeni. Wirtualne asystentki i wirtualni asystenci są wynajmowani przez zapracowanych szefów przebywających w ciągłych rozjazdach do zajmowania się sprawami organizacyjnymi i nie zajmują biurek przy gabinetach swoich przełożonych.
Wirtualne miejsce pracy
Pandemia przyśpieszyła te procesy. W USA obserwujemy trend przenoszenia się pracowników z wielkich ośrodków (zwłaszcza z Krzemowej Doliny, gdzie ceny nieruchomości osiągnęły już poziom absurdu) poza miasta do domów z pomieszczeniami spełniającymi funkcje biura i – coraz częściej – szkoły. Dodatek czasopisma Financial Times, Future of Work, opisuje kierunek tworzenia lokalnych minicentrów biurowych, rozsianych równomiernie w dzielnicach mieszkalnych miast (mniej więcej w odległości do 30 minut podróży piechotą lub na rowerze). Firmy mogą w nich wynajmować biurka i powierzchnie biurowe w miarę potrzeb, dla pracowników mieszkających w danej dzielnicy. W konsekwencji biuro i siedziba firmy zmieniają swoje znaczenie. Coraz więcej organizacji traktuje swoją siedzibę umownie – jako miejsce doraźnych spotkań, a nie jako stały obszar ich przebywania. Najbardziej widoczne będzie to w firmach, które przestawiają na model pracy 40/60 (dwa dni w tygodniu spotkań w biurze, trzy dni pracy zdalnej), lub 20/80 (jeden dzień spotkań w biurze, cztery dni pracy zdalnej).
Wirtualizacja miejsca pracy prowadzi do nieuniknionego ograniczania należącej do firmy przestrzeni, a gdzieniegdzie siedziba po prostu przenosi się do wspólnych przestrzeni biurowych z wynajętymi usługami recepcyjnymi i okazyjnie podnajmowanymi salami konferencyjnymi. W przypadku tradycyjnie pojmowanej organizacji mamy do czynienia z herezją. W rozumieniu wielu menadżerów nie da się skutecznie realizować funkcji zarządzania bez fizycznego kontaktu z pracownikami. Jednak w licznych firmach proces wirtualizacji pozwolił spojrzeć na ten problem z innej strony. Przedsiębiorstwa – dzięki pandemii – dostrzegły możliwości, jakie kryją się w takim procesie i coraz bardziej świadomie dążą do tego, by zmiana nabrała trwałego charakteru – m.in. szukając nowych sposobów interakcji z pracownikami i realizacji zarządzania przy większym rozproszeniu zespołów.
Szkolenia w VR
Innym przykładem wpływu wirtualizacji jest wykorzystanie technologii VR w szkoleniu pracowników. Akademia Leona Koźmińskiego używa okularów rzeczywistości wirtualnej do zapoznawania studentów prawa z procedurami postępowania i zabezpieczania dowodów na miejscu zbrodni. Nestlé szkoli sprzedawców działu Purina PetCare z użyciem tej technologii, organizując im zdalne zwiedzanie fabryki produktu i zapoznając z jego właściwościami. Hilton szkoli w VR menadżerów hoteli, znacząco ograniczając koszty podróży.
W środowisku przemysłowym największą zaletą jest zwiększenie dostępności zasobów – tworzenie stanowisk treningowych kosztuje na ogół więcej niż przygotowanie odpowiedniego oprogramowania i zakup sprzętu, a co najważniejsze – pozwala szkolić jednocześnie tylko ograniczoną liczbę pracowników. Boeing ocenia, że wirtualizacja szkoleń pracowników pozwoliła im skrócić ten proces z trzech do dwóch miesięcy (30%), znacząco zmniejszyła koszty oraz umożliwiła przećwiczenie sytuacji, które normalnie byłyby trudne do pokazania na normalnym stanowisku produkcyjnym (wypadki, awarie, pożar).
Wirtualizacja w przemyśle 4.0
Jakie znaczenie ma wirtualizacja przy wdrożeniu przemysłu 4.0? Zmiana sposobu myślenia o zasobach (ludziach, maszynach, produktach) i granicach organizacji stanowi sedno transformacji do przemysłu 4.0. Pierwszy krok to wykonanie cyfrowego modelu działania przedsiębiorstwa – zazwyczaj będzie to cały system monitorowania działań ludzi i maszyn oraz funkcjonowania produktów. Dzięki temu przedsiębiorstwa zyskuje wewnętrzną świadomość organizacyjną: decydenci wiedzą, co się dzieje w firmie i lepiej rozumieją, dlaczego coś się dzieje. Mogą podejmować szybsze i bardziej adekwatne decyzje.
Drugi krok to stworzenie sieci wymiany informacji z partnerami – dostawcami, odbiorcami i instytucjami. Dzięki wirtualizacji otoczenia, firmy zyskują świadomość zewnętrzną – lepiej się orientują, co się dzieje w ich otoczeniu. Mogą też szybciej reagować na zmiany i pojawiające się problemy.
Trzeci krok to wirtualizacja zasobów i procesów. Jeżeli spojrzymy na firmę nie jako na zbiór ludzi, surowców i maszyn fizycznie należących do firmy i obecnych w jej siedzibie, ale jak na zbiór zadań do wykonania w celu uzyskania określonego efektu, to zyskamy o wiele większą elastyczność działania. W wielu koncernach przemysłowych taki proces już zaszedł. Poprzez outsourcing, wykonywanie niezliczonej ilości komponentów zostało przekazane w ręce podwykonawców spiętych w cyfrowych systemach monitorowania produkcji i dostaw. W konsekwencji największe firmy stały się często integratorami, montującymi końcowe produkty z dostarczonych elementów, wykonywanych według ich projektów i specyfikacji i przywożonych w formule just-in-time wprost na linię montażową. Obecna faza rewolucji przemysłowej pozwala stosować proces wirtualizacji również w odniesieniu do grup przemysłowych, które realizują wspólne zadania i projekty bez obecności hegemona. Wymusza to jednak inne spojrzenie na powiązania organizacyjne między firmami, zmianę podejścia do pracowników (leasing pracowników), zasobów (leasing maszyn), zadań (outsourcing i kooperacja) itd.
Jak widać rewolucja przemysłu 4.0 nie dzieje się w jakiejś niezidentyfikowanej przyszłości, kiedy roboty przejmą fabryki, ale już dziś, na naszych oczach i jej głównym motorem jest ciągła ewolucja spojrzenia na organizacje i powiązania między nimi.
