Transformacja cyfrowa nie jest dziś już kwestią mody, ale zwyczajnie koniecznością. Wprowadzanie kolejnych zaawansowanych rozwiązań uznaje się za główny czynnik zwiększania produktywności organizacji. Chcemy działać szybciej, skuteczniej, zużywać mniej zasobów i osiągać więcej. W wielu przypadkach technologie cyfrowe pomagają w realizacji tych celów, jednak ich wdrożenie nie jest wcale łatwe ani bezproblemowe. Co ciekawe, wielu przedsiębiorców i menadżerów deklaruje, że wraz z rozwojem technologii bariery transformacji 4.0 wcale nie maleją, ale – paradoksalnie – rosną. Niemało firm transformację cyfrową widzi jak „drogę przez mękę”, która oznacza duże koszty, rozgoryczenie kluczowych pracowników i brak korzyści, jakich spodziewano się po tym procesie.
O ile w pierwszym okresie wprowadzania technologii cyfrowych do firm problemy cyfryzacji dotyczyły przede wszystkim technologii, o tyle teraz można zauważyć, że główne wyzwania skupiają się na ludziach i procesach. W pierwszej fazie cyfrowej rewolucji technologie bywały zbyt niedojrzałe, żeby realizować zadania, które przed nimi stawiano. Większość problemów dotyczyła stabilności działania, wydajności, niezawodności i bezpieczeństwa rozwiązań. Wraz z szybkim rozwojem technologii pojawiały się kłopoty z elastycznością stosowanych narzędzi i ich ceną. Dzisiaj większość tych kwestii jest stopniowo pokonywana. Ceny usług cyfrowych (również robotycznych) spadają, rośnie niezawodność i elastyczność.
Dobrym przykładem może być tu wprowadzenie rozwiązań internetowych: jeszcze dekadę temu stosunkowo niewielki odsetek firm w Polsce miał swoją witrynę internetową. Ale tylko nieliczne z nich używały strony do czegoś więcej niż tylko prezentacji informacji o firmie. Główną barierą deklarowaną przez przedsiębiorstwa był zarówno brak personelu, który potrafiłby obsługiwać stronę organizacji, jak i brak specjalistów, którzy taką stronę potrafiliby zaprojektować i uruchomić.
Dlaczego rewolucja cyfrowa w firmach nie przyśpiesza?
Bariery ogólne
Analizując przypadki polskich przedsiębiorstw oraz dane ze źródeł międzynarodowych, można wyróżnić kilka przyczyn takiego stanu rzeczy.
Przyczyny bardziej ogólne wynikają z samego podejścia do procesu cyfrowej transformacji. Największym problemem – dotyczącym nie tylko zmiany, ale też na przykład umiędzynarodowienia – jest kwestia niedookreślonej strategii. Z wielu względów polskie przedsiębiorstwa mają kłopoty z definiowaniem strategii, a raczej strategie tworzone przez firmy odznaczają się relatywnie małym zasięgiem i niskim poziomem szczegółowości. Panuje niemal powszechne przekonanie, że strategii nie warto tworzyć, ponieważ otoczenie zmienia się zbyt szybko, aby móc uwzględnić wszystko co ważne w planowaniu. I byłaby to prawda, gdyby przyjąć definicję strategii jako planu działania w pewnym okresie – ale chodzi nie o harmonogramy lub plany, ale przede wszystkim priorytety i cele.
Problem wielu działań związanych z transformacją cyfrową polega właśnie na niedostatecznym lub błędnym zdefiniowaniu celów. Kiedy w organizacji zostaje wdrożona technologia, niejednokrotnie przy jej projektowaniu brakuje uwzględnienia, czy jest ona w stanie realizować cele biznesowe organizacji. Na przykład automatyzacja linii produkcyjnej – czy jej wprowadzenie faktycznie zmniejszy ponoszone dotychczas koszty? Czy jest w stanie zapewnić firmie większą elastyczność produkcji? Czy poprawi jakość? Czy dzięki danej technologii zadania stojące przed pracownikami będą wykonywane dokładniej?
Problemem nie jest to, że transformacja cyfrowa nie realizuje celów biznesowych, ale to, że nieraz realizuje nie te cele, na których firmie najbardziej zależy. Część organizacji wdraża rozwiązania cyfrowe, nie wiedząc do końca, dlaczego i po co to robi. Presja konkurencji, oczekiwania właścicieli, obawa przed niedostosowaniem do oczekiwań klientów powodują, że organizacje rozpoczynają zmiany bardzo powoli i niekonkretnie zarysowują swoje plany wobec nich. Bardzo często rysują przed transformacją cyfrową zbyt ambitne cele, zupełnie oderwane od obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i jego aktualnych potrzeb. To ogromne wyzwanie, zwłaszcza dla dostawców, którzy muszą się borykać ze zmieniającymi się często z dnia na dzień specyfikacjami. Muszą również oferować rozwiązania, które są nadmiernie skomplikowane wobec potrzeb organizacji, mają wiele funkcjonalności, których się potem nie używa, a które zmniejszają odporność systemu na błędy i podnoszą koszty jego utrzymania oraz konserwacji. W konsekwencji czas i koszt transformacji często niepotrzebnie rosną, prowadząc do porażki całego projektu.
Kolejnym problemem są nietransparentne procesy, co ujawnia się najczęściej na etapie analizy biznesowej przeprowadzanej przed wyborem lub przygotowaniem konkretnego rozwiązania. Mapa procesów tworzona w organizacji bywa mało dokładna i zbyt ogólna, a część czynności czy węzłów decyzyjnych nie jest w niej uwzględniona. Zdarzają się przypadki, kiedy model procesu jest bardziej postulatem niż faktem. Model opisuje „jak ma być”, a nie „jak jest”. Konsekwencją staje się niedopasowanie danego procesu zarówno do innych realizowanych w organizacji lub przez partnerów firmy, jak i do przyzwyczajeń, kompetencji i preferencji pracowników. W rezultacie całe ścieżki działania już po wdrożeniu są wyłączane, pomijane lub ignorowane jako zbędne, dziwne, niepasujące itd. Pracownicy idą na skróty, pomijając wiele procedur lub je upraszczając w poczuciu nadmiarowości lub ze względu na to, że nie mają przekonania, że dane działania coś wnoszą do rezultatu. A organizacje nie reagują. Bo też mają poczucie, że zastosowane rozwiązanie jest zbyt skomplikowane na ich potrzeby (a przecież same je zaakceptowały).
Kolejną trudnością jest brak wiedzy na temat transformacji cyfrowej i Przemysłu 4.0. Wokół obu kwestii coraz szybciej narastają mity, które nie ułatwiają firmom planowania działań związanych z tymi trendami. Brakuje rzetelnej wiedzy w odniesieniu do realnych wyzwań stawianych przez cyfryzację – w tym cyfryzację przemysłu, tempa zmian w otoczeniu, realnych korzyści i dobrych przykładów zastosowań technologii. Brakuje krytycznego omówienia przypadków porażek. Ton wypowiedzi na temat transformacji cyfrowej i Przemysłu 4.0 jest jednoznacznie optymistyczny, czasem ociera się o obietnice składane na wyrost, co utrudnia zachowanie realizmu i dobre przygotowanie procedur działania.
I właśnie dlatego następną kwestią jest właśnie zła kolejność działań w organizacjach: niejednokrotnie wybór konkretnych rozwiązań następuje przed określeniem realnych potrzeb organizacji, analizą rynku lub uściśleniem celów transformacji cyfrowej. W konsekwencji organizacja musi się dostosować do wdrażanej technologii a nie na odwrót. I efekty bywają wtedy złe.
Bariery systemowe wewnątrz organizacji
Im większa organizacja, tym bardziej skomplikowany system tworzy. Wszystkie jej elementy są od siebie w pewnym stopniu zależne. I tu kryje się największe źródło porażek transformacji cyfrowej – ignorowanie natury systemowej zmian. W ogromnym uproszczeniu organizację można opisać jako 4 wzajemnie ze sobą powiązane podsystemy:
- zadania, jakie organizacja musi wykonywać
- procesy, jakie w związku z tym w niej zachodzą
- ludzie, którzy realizują zadania zgodnie ze zdefiniowanymi procedurami i procesami.
- technologia, którą stosuje organizacja do zrealizowania zadań w określonych procesach.
Wielkim wyzwaniem stojącym przed transformacją cyfrową jest to, że na poziomie planowania decydenci w firmach często poruszają się wyłącznie w obrębie wykorzystanej technologii lub zmienionych procedur i procesów. Natomiast zbyt mało uwagi poświęcają ludziom i zadaniom, jakie stoją przed pracownikami.
Zmiana cyfrowa to zmiana systemowa i jako taka powinna zachodzić na poziomie całej organizacji. Na przykład robotyzacja powinna być realizowana w taki sposób, by pomagać zarówno pracownikom, jak i wspierać całą firmę w realizacji konkretnych zadań biznesowych w ramach zaplanowanych celów strategicznych. Procesy wyodrębnione do automatyzacji powinny być jak najbardziej transparentne (a najlepiej zmapowane), odpowiednio zoptymalizowane (żeby nie automatyzować czynności, których nie wykonujemy lub tych wnoszących niewiele do ostatecznych rezultatów) i skoordynowane (by uniknąć wąskich gardeł i przestojów pomiędzy zautomatyzowanymi procesami). I dopiero po uwzględnieniu tych czynników można dokonać wyboru technologii, która powinna być dopasowana do uwarunkowań, niezawodna (ten parametr często jest pomijany w transformacji cyfrowej, wydajność nierzadko zwiększa się kosztem niezawodności) oraz elastyczna.
Psychologiczne bariery transformacji cyfrowej
Dokonanie transformacji cyfrowej to proces, który zawsze angażuje ludzi, w tym nie tylko zarząd i kierownictwo, ale także szeregowych pracowników. Transformacja cyfrowa może mieć różny zasięg. Im więcej procesów w firmie zmienia się, tym większa jest to zmiana z punktu widzenia całej organizacji. Zmieniają się nie tylko wymogi pracy, a więc zakresy obowiązków i co za tym idzie − konieczne kompetencje pracowników, ale także relacje między ludźmi w obrębie firmy i między organizacją a otoczeniem zewnętrznym. Transformacja cyfrowa (w tym wprowadzenie na szeroką skalę rozwiązań IT, takich jak algorytmy przetwarzające informacje i podejmujące decyzje, wspierające lub zastępujące człowieka lub automaty czy roboty wykonujące pewne prace) oznacza też z reguły redukcję zatrudnienia na niektórych stanowiskach. Niezależnie od konsekwencji jest to zmiana, a każda zmiana wymaga podjęcia wysiłku w celu dostosowania się do niej. Pracownicy mogą być jej nieprzychylni, z ich punktu widzenia oznacza z jednej strony niepewność dalszego zatrudnienia, a z drugiej – pewność tego, że konieczne jest zdobycie nowych kompetencji.
Z punktu widzenia pracownika taka zmiana może być postrzegana jako:
- utrata poczucia kontroli
- dehumanizacja
- zagrożenie własnych interesów lub brak korzyści.
Jak pokazują wyniki licznych badań psychologicznych, ludzie powszechnie przejawiają silną potrzebę poczucia kontroli. Wyraża się ono w przekonaniu o możliwościach oddziaływania na rzeczywistość, ale też w przekonaniu, że rzeczywistość można dobrze rozumieć i przewidywać. Badania pokazują, że potrzeba kontroli jest tak duża, że mamy irracjonalną iluzję tej kontroli, tzn. subiektywnie postrzegamy ją jako większą, niż jest w rzeczywistości. Dlatego projektując zmiany, które zmniejszą rzeczywistą kontrolę pracowników, należy zaplanować nie tylko komunikację w tej kwestii, ale także stworzyć obszary, w których opisana potrzeba może być kompensowana. Rezygnacja z poczucia kontroli jest niemożliwa, a jego ograniczenie – trudne.
Kolejnym czynnikiem trudnym do zaakceptowania jest dehumanizacja. Badania psychologiczne znowu bardzo jednoznacznie wskazują na powszechne oczekiwanie, że ten, kto jest przedmiotem interakcji, funkcjonuje jak jednostka ludzka – ma zalety, ale też wady, myśli racjonalnie, jednak czasem ulega emocjom, jest wart zaufania, można z nim stworzyć relację. Wyniki badań nad interakcjami człowiek−maszyna przekonują, że maszyny, które przejawiają „cechy i wady ludzkie” (mają gorsze chwile, „przeżywają” emocje, a nawet czasem oszukują), są odbierane bardziej pozytywnie, a ludzie traktują je bardziej „po ludzku”. To znaczy, że np. czasami są w stanie im zaufać lub nawet pomagać. Maszyny natomiast, które nie wzbudzają poczucia autentycznej więzi, traktowane są jako sztuczne i obce twory. Oszukiwanie lub złe traktowanie maszyny staje się czymś łatwym i oczywistym.
Ostatnią kwestią jest sprawa postrzeganych korzyści. Proces transformacji cyfrowej może być rozumiany jako próba ograniczenia zatrudnienia. Rzadziej jednak pamięta się o tym, że zmiana ta oznacza zmianę profilu kompetencji większości pracowników – konieczne jest zarówno nauczenie szerokich grup pracowników nowych umiejętności, jak i bardzo często pozyskanie pracowników o nowych kompetencjach. Dla większości pracowników więc koniecznością będzie poniesienie ryzyka lub wysiłku. W procesie transformacji należy zadbać o to, aby duża rzesza pracowników, która zostaje w firmie i od której wymaga się wysiłku związanego z nauką i zmianą nawyków, miała poczucie, że przemiana niesie jakiekolwiek korzyści.
Pokonywanie barier cyfryzacji
Jak pokonać opisane wyżej bariery? Przede wszystkim należy brać pod uwagę ich systemowy charakter. Przygotowanie i wdrożenie transformacji cyfrowej powinno dotyczyć wszystkich istotnych obszarów. Najczęściej organizacja albo zatrudnia doradców zewnętrznych, albo samodzielnie buduje zespół specjalistów odpowiedzialnych za realizację tego zadania. Oba podejścia mają swoje wady i zalety. W przypadku doradców zewnętrznych – zwłaszcza jeśli są to konsultanci dostawcy konkretnego rozwiązania – problemem może być zbyt mała orientacja w specyfice firmy i jej potrzebach. W przypadku zespołu specjalistów z wnętrza organizacji trudnością może być zbytnie uwikłanie w politykę wewnętrzną firmy: spory organizacyjne mogą przesłaniać cel działania. Najlepszym rozwiązaniem jest połączenie obu podejść – zespół odpowiadający za transformację powinien być wspierany przez ekspertów zewnętrznych, najlepiej niepowiązanych z żadnym konkretnym dostawcą (brak konfliktu interesów).
Kolejnym krokiem jest analiza obecnej sytuacji – przede wszystkim określenie celów transformacji, zadań, jakie będą wykonywane, opisanie procesów (a najlepiej ich modelowanie), opis kompetencji personelu, który będzie wykonywał określone zadania. Niezwykle istotną kwestią będzie uwzględnienie w tych pracach samych pracowników. Bardzo częstą sytuacją w firmach jest ujawnienie się przy okazji pracy z zespołami pracowników liniowych tzw. wiedzy nieświadomej, to znaczy istniejącej w organizacji, ale niedostępnej menadżerom, a zwłaszcza wyższemu kierownictwu. Ta wiedza bywa bezcenna, jak choćby przy modelowaniu procesów – pracownicy, wykonując konkretne czynności i realizując zadania, mają niejednokrotnie większą wiedzę na temat „wąskich gardeł” i niedoskonałości, które transformacja cyfrowa powinna w pierwszej kolejności pokonać.
W przypadku pracowników należy uwzględnić w transformacji cyfrowej trzy główne problemy opisane wyżej: przekonać ich o korzyściach płynących z realizowanych zmian, zapewnić im poczucie kontroli (na przykład poprzez informowanie o postępach związanych z transformacją, celach, roli, jaką mają do odegrania) oraz zagwarantować możliwość rozwoju dzięki transformacji cyfrowej. Można tu przytoczyć anegdotę związaną z wprowadzeniem w pewnej polskiej firmie systemu zarządzania procesem produkcji. System oparty na algorytmach autonomicznie optymalizował czas wykonania określonych zadań, jednak zależał od niektórych parametrów wprowadzanych przez ludzi (np. kilku współczynników ustalanych przez operatorów systemu). Wkrótce okazało się, że system zaczął „wariować”. Na jaw wyszło, że operatorzy – pozbawieni kontroli nad procesami – manipulują nimi poprzez wpisywanie własnych wartości parametrów. Oczywiście system, widząc zupełnie nierealistyczne wartości wprowadzane w celu spowolnienia lub przyśpieszenia procesu, miał ogromne problemy ze skoordynowaniem innych procedur i w konsekwencji został dotknięty plagą awarii. Rozwiązaniem opartym na wiedzy psychologicznej jest udzielenie pracownikom jawnej możliwości ingerencji w proces – ale z takim zabezpieczeniem, że są one rejestrowane oraz uwzględnione w algorytmie, który bierze pod uwagę to, że operator nie podaje prawdziwych wartości, tylko po prostu chce, by jakaś procedura przebiegała inaczej. Zamiast dopuścić do hakowania systemu przez operatorów, to system może hakować operatorów.
Poczucie korzyści może być budowane przez generowanie za pomocą systemów informacji o skuteczności pracownika w różnych wykonywanych zadaniach. Często takie informacje pojawiają się w systemach Big Data, jednak rzadko są udostępniane pracownikom, ograniczając w konsekwencji ich poczucie korzyści z racji transformacji cyfrowej. Dobrze zaprojektowany proces tych przemian powinien również dawać pracownikom przekonanie o rozwoju własnych umiejętności i doświadczenia. Zmiana cyfrowa jest często postrzegana przez zarządy firm i przez samych pracowników jako coś skierowanego przeciwko ludziom. Jeśli jednak chcemy, żeby transformacja udała się, powinna wzbudzać w zatrudnionych refleksję, że to narzędzie, które im służy, a nie zagraża lub wykorzystuje.
