Kluczowe kompetencje menadżera 4.0

  • Podstawowe kompetencje kierowników projektów skupiają się w 3 obszarach – to: postawa, umiejętności menadżerskie i wiedza.
  • Co ciekawe, w przypadku projektów inżynieryjnych, a więc tych charakterystycznych dla przemysłu 4.0, podstawowe umiejętności menadżera nie są związane z kompetencjami technicznymi.
  • Autorzy piszą też, co w przyszłości prawdopodobnie zastąpi kapitał w roli kluczowego czynnika produkcji.
  • Artykuł stanowi fragment opracowania naukowego wydanego przez Uniwersytet Mikołaja Kopernika.
człowiek wybierający konserwację spośród ikon na pierwszym planie

Kompetentny menadżer

Kompetencje stanowią zasób wiedzy i doświadczenia, odpowiednich umiejętności i postaw osobistych, które są niezbędne do pełnienia danej funkcji – w tym przypadku: menadżera organizacji. Opierając się na jednej z bardziej trafnych definicji kompetencji, należy wskazać, że są to: podstawowe cechy danej osoby, które wykazują związek przyczynowo skutkowy z (mierzoną w oparciu o określone kryteria) efektywnością pracy i ponadprzeciętnymi jej wynikami osiąganymi w trakcie realizacji zadania lub też w danej sytuacji [Spencer L.M., Spencer S.M., „Competence at work”]. Jeśli chodzi o cechy, które charakteryzować i wyróżniać będą konkretne kompetentne osoby, można do nich zaliczyć m.in.: wiedzę, umiejętności, pewne aspekty postrzegania samego siebie, zachowania społeczne, cechy charakteru, schematy myślowe, nastawienie i sposób myślenia, odczuwania oraz postępowania.

Bardzo ważnym zagadnieniem, przy rozpatrywaniu parametrów opisujących kompetencje pracownicze, jest umieszczenie ich w kontekście systemu, w ramach którego obowiązują – z reguły to dana organizacja funkcjonująca na rynku. Z jednej strony system konkretnej organizacji definiuje i określa oczekiwane wobec wszystkich pracowników zakresy kompetencji w niej obowiązujące, wyznaczając zakres i charakter oczekiwanych wartości. Z drugiej zaś strony system organizacyjny pełni rolę „ogranicznika” (regulatora) w ujawnianiu kompetencji przez pracowników organizacji. Z reguły odgórnie jest określane, czego precyzyjnie się oczekuje, a czego nie – w kontekście umiejętności i postaw, tworząc środowisko sprzyjające przejawianiu tych właśnie kompetencji.

Związek między sukcesem projektu i efektywnością pracy kierownika projektu powoduje zainteresowanie badaczy tym zagadnieniem i inicjuje próby określenia umiejętności oraz kompetencji, które są najistotniejsze dla jego skuteczności. Problem jest bardzo istotny, wielu autorów podejmowało próby identyfikacji takich zależności i wskazania konkretnych kompetencji kierowników projektów, które decydują o powodzeniu przedsięwzięć. Posiłkując się literaturą przedmiotu (pełną bibliografię zamieszczamy na końcu artykułu – red.), można zidentyfikować 3 obszary kompetencji kierowników projektów: postawa, umiejętności menadżerskie oraz wiedza. W każdym z tych obszarów da się wyróżnić kilkanaście kompetencji, i tak:

  • w ramach obszaru „postawa” – inteligencja, kreatywność, umiejętność okazywania zaufania, asertywność, pewność siebie, umiejętność budowana autorytetu, prawość i uczciwość, empatia, ambicja, umiejętność radzenia sobie ze stresem, łatwość nawiązywana kontaktów, umiejętność pracy w zespole;
  • w ramach obszaru „umiejętności menadżerskie” – umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność oceny skutków działań, umiejętność formułowania celów, umiejętność organizacji pracy podwładnych, umiejętność skutecznego komunikowania się, umiejętność motywowania członków zespołu, udzielanie pomocy w rozwiązywaniu problemów, orientacja na cele, umiejętność rozwiązywania konfliktów, umiejętność negocjacji;
  • w ramach obszaru „wiedza” – doświadczenie w zarządzaniu projektami, umiejętność zastosowania odpowiedniej metodyki zarządzania projektami, kompetencje w danej dziedzinie, umiejętność zastosowania oprogramowania do zarządzania projektem, umiejętność zarządzania zakresem, czasem i kosztem projektu, elastyczność w stylu zarządzania.
trzy osoby podczas rozmowy
(graf. Getty Images)

Analizując profil kompetencji innowacyjnych kierowników projektów, trudno jest jednoznacznie wskazać, że wytypowane właśnie te kompetencje będą najważniejsze i tylko one powinny cechować najlepszych i najskuteczniejszych menadżerów. Co ciekawe, w przypadku projektów inżynieryjnych, a więc tych, które szczególnie dotyczą osób odpowiadających za projekty w dobie czwartej rewolucji przemysłowej, badacze wskazują, że podstawowe kompetencje kierownika nie są związane z kompetencjami technicznymi. Są to – umiejętności zarządzania ludźmi i zespołami projektowymi oraz skuteczne komunikowanie się. Trzeba także zauważyć, że pożądane cechy kierowników mogą bardzo mocno być uzależnione od branży, w której prowadzone są projekty. Każdorazowo zestaw najważniejszych umiejętności i kompetencji będzie ulegał modyfikacji i zmianie, dostosowując się do charakterystyki projektu i środowiska, w jakim jest realizowany, uwzględniając także inne ograniczenia i ryzyka oraz problemy, zarówno te już zdefiniowane, jak i te, które są przewidywane lub trudne do identyfikacji.

International Project Management Association – światowa organizacja rozwijająca standardy w obszarze zarządzania projektami – wprowadziła 4-stopniowy system certyfikacji IPMA, zawierający proces ciągłego udoskonalania i rozwijania kompetencji project managera. Każdy kolejny stopień tego systemu łączy w sobie zweryfikowane kompetencje oraz rozwój samoświadomości. Podstawą 4-stopniowego systemu certyfikacji IPMA w Polsce są Narodowe Wytyczne Kompetencji IPMA (National Competence Baseline). NCB opisuje 46 elementów kompetencji profesjonalnego zarządzania projektami, a także określa wiedzę i doświadczenie wymagane od project managerów na każdym z czterech poziomów certyfikacji. Wg tej certyfikacji, profesjonaliści, którzy zajmują się zarządzaniem projektami, powinni posiadać kompetencje w następujących obszarach:

  • kompetencje techniczne (20 elementów) opisujące podstawowe składowe kompetencji w zarządzaniu projektami, m.in.: organizacja projektu, praca zespołowa, koszty i zasoby finansowe
  • kompetencje behawioralne (15 elementów), m.in. przywództwo, zaangażowanie i motywacja, asertywność, otwartość, kreatywność, zorientowanie na wyniki, negocjowanie
  • kompetencje kontekstowe (11 elementów) opisujące składowe kompetencje w zarządzaniu projektami, odnoszące się do kontekstu przedsięwzięcia, m.in. relacje z kierownictwem liniowym, zdolność do funkcjonowania w organizacji, orientacja na projekty, orientacja na programy, systemy, produkty i technologie.

Jak widać powyżej, menadżer – profesjonalista powinien oprócz odpowiednich predyspozycji osobowościowych, posiadania wiedzy (często inżynierskiej), a więc stricte kompetencji technicznych, mieć dobrze rozwinięte kompetencje behawioralne, które w dzisiejszej dobie – wirtualizacji i angażowania utalentowanych specjalistów, jako doradców przy konkretnych projektach, urastają często do rangi kluczowych.

Wstępna analiza literaturowa pozwala zweryfikować pozytywnie przynajmniej dwie pomocnicze hipotezy cząstkowe, a więc:

  • Niezbędnymi cechami menadżera, oprócz umiejętności obsługi cyfryzacji procesów, jest posiadanie rozwiniętych umiejętności analitycznych.
  • Bardzo ważne kompetencje wyróżniające współczesnych menadżerów, to duża elastyczność i otwartość na zmiany oraz umiejętność współpracy z ludźmi.
człowiek uchwycony od tyłu, wewnątrz głowy splątane połączenia
(graf. Getty Images)

Najważniejsze kompetencje są to umiejętności, bez opanowania których nie można skutecznie wykonywać określonych zadań w organizacji. Jeśli chodzi o identyfikację pożądanych kompetencji – kreatorów innowacyjności, współczesnych menadżerów w organizacjach – są nimi m.in.: uwalnianie talentów, jakie posiadają poszczególni pracownicy oraz umiejętność włączania tych talentów do kreowania geniuszu zbiorowości (collective genius). Doświadczeni liderzy innowacyjnych zespołów doskonale wiedzą, że uwalnianie talentów jest niezbędne, by powstawały genialne idee. Natomiast umiejętność skutecznego i elastycznego rozwoju talentów będzie konieczna, aby genialne idee przepracować i wybrać spośród nich najlepsze rozwiązania.

Wymienione ważniejsze umiejętności menadżera dają obraz jego generalnego wizerunku, który obejmuje nie tylko poszczególne cechy, predyspozycje czy umiejętności, ale również całą osobowość człowieka pełniącego rolę menadżera. Najważniejsze predyspozycje, jakie powinien mieć współczesny szef projektu lub zespołu, przedstawia tabela poniżej. Obecnie bodaj najistotniejszą predyspozycją stała się umiejętność skutecznego komunikowania.

Zdolności percepcyjne: umiejętność eksponowania zachodzących zmian, otwartość na nowe doświadczenia, świadomość, w którym kierunku zmierza, twórcza wyobraźnia i inwencja, szeroki horyzont myślowy, otwartość na innowacje.
Zdolności organizacyjne: dar organizacyjny do motywowania innych, umiejętność mobilizowania, monitorowania i korygowania działań współpracowników, umiejętność pracy w zespole, inicjatywa i przedsiębiorczość przejawiające się w poszukiwaniu nowych rozwiązań i podejmowaniu nowych wyzwań, nieprzeciętna energia, silna wola i stałość charakteru.
Zdolności intelektualne: gotowość do podejmowania samodzielnej decyzji, umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, stanów rzeczy i ich skutków, inteligencja przejawiająca się w wyborze właściwego postępowania w nieprzewidzianych sytuacjach, zdolność jasnego i zwięzłego wyrażania myśli.
Zdolności prognostyczne: pragnienie zdobywania nowej wiedzy, poczucie osobistej odpowiedzialności, gruntowność wykształcenia, nieprzeciętne zaangażowanie w pracę, świadomość celów własnego wysiłku.
Zdolności motywacyjne: nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej, poszanowanie odmienności innych ludzi, motywacja wykorzystywania zdolności przywódczych, komunikatywność oraz umiejętność wzbudzania zaufania i przekonywania, elastyczność w działaniu, takt i życzliwość, uczciwość, sprawiedliwość i poszanowanie prawa.
Zdolności decyzyjne: potrzeba wzięcia na siebie odpowiedzialności za przebieg wydarzeń, odwaga, zdecydowanie i zdolności podejmowania decyzji stosownie do okoliczności, entuzjazm w kreowaniu własnych pomysłów, umiejętność zarządzania własnymi kompetencjami, umiejętność doboru strategii decyzyjnych.
Zdolności intuicyjne: rozwinięta intuicja psychologiczna, umiejętność dostrzegania zmian zachodzących w otoczeniu, umiejętność wychodzenia naprzeciw zmianom, wzmożona świadomość własnego potencjału, wysoki stopień samoświadomości.
(Zdolności i umiejętności współczesnego menadżera – na podst L. Kiełtyka, „Rola menedżera we współczesnych organizacjach”)

Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, że w przemyśle 4.0 niezbędne jest posiadanie specyficznych kompetencji, które powinny wyróżniać liderów aspirujących do miana skutecznych i efektywnych, w kontekście rozwoju usieciowienia organizacji. Zarysowująca się prawidłowość dotycząca głównych kompetencji współczesnych menadżerów, to – profesjonalista, który ma znacznie rozwinięte kompetencje techniczne, przy równoczesnym bardzo dużym (z czasem jeszcze wzrastającym) znaczeniu kompetencji behawioralnych.

Znaczenie wykształconej kadry

Pomimo że wdrożenie założeń przemysłu 4.0 oznacza automatyzację wielu procesów, nie eliminuje jednak czynnika ludzkiego. Ludzie wciąż będą niezbędni m.in. do inteligentnej kontroli i oceny raportów generowanych przez systemy analityczne oraz do podejmowania kluczowych decyzji biznesowych. Nie ulega wątpliwości, że przemysł 4.0 spowoduje istotną zmianę w profilu zatrudnienia. Z jednej strony niezbędne będzie pozyskanie architektów do planowania rozwiązań czy też specjalistów od analizy danych i od systemów zapewniających bezpieczeństwo sieci. Z drugiej strony – zamiast pracowników przeznaczonych do wykonywania specjalizowanych, wąskich zadań, konieczne stanie się zatrudnienie osób potrafiących obsługiwać różne, często bardzo skomplikowane procesy i elementy systemu produkcyjnego, zależnie od bieżących potrzeb lub pojawiających się problemów. Dodatkowo do olbrzymiego wyzwania urośnie integracja olbrzymich ilości danych pochodzących z różnych źródeł oraz zapewnienie bezpieczeństwa całemu procesowi. Transformacja w kierunku przemysłu 4.0 będzie więc wymagała rozwiązywania problemów społecznych, podobnie jak w przypadku pierwszej rewolucji przemysłowej, gdy robotnicy protestowali, a czasami niszczyli maszyny parowe, które postrzegali jako zagrożenie dla ich egzystencji (na ten sam aspekt zwracały w naszym portalu uwagę Katarzyna Śledziewska i Renata Włoch w artykule pt. „Jak naprawdę będzie wyglądała automatyzacja pracy?”).

pracownicy w czasie spotkania w biurze
(fot. Getty Images)

Grupa robocza Platformy Przemysłu 4.0 została powołana w Niemczech w roku 2012 do opracowania strategii i rekomendacji dotyczących wdrażania programu Industrie 4.0. Koordynował jej działanie zespół Niemieckiej Akademii Nauk Technicznych – ACATECH, przy wsparciu takich organizacji technicznych, jak Związek Informatyzacji, Telekomunikacji i Nowych Mediów – BITKOM, Związek Niemieckich Producentów Maszyn i Urządzeń – VDMA oraz Naczelny Związek Przemysłów Elektrotechniki i Elektroniki – ZVEI. Grupa wskazała, że do sukcesu potrzebne jest działanie w 8 priorytetowych obszarach:

  1. Standaryzacja i architektura referencyjna;
  2. Zarządzanie złożonymi systemami;
  3. Kompleksowa infrastruktura szerokopasmowa dla przemysłu;
  4. Bezpieczeństwo ludzi i danych;
  5. Organizacja i projektowanie pracy;
  6. Szkolenia i ciągły rozwój kompetencji specjalistycznych;
  7. Ramy prawne;
  8. Efektywność wykorzystania zasobów.

Trzy z tych obszarów (2, 5 i 6) obejmują wprost ludzi, a w szczególności menadżerów, których jednym z podstawowych zadań jest odpowiednia organizacja pracy i budowanie programów szkoleniowych. Obszary, takie jak styl zarządzania, kultura organizacyjna, umiejętności pracowników, są także wskazywane jako kluczowe dla pomyślnej transformacji do przemysłu 4.0. Większość niemieckich przedsiębiorców zauważa natomiast istnienie luki kompetencyjnej w tych zakresach.

trzech mężczyzn, na pierwszym planie napis po angielsku "zostań bohaterem przemysłu 4.0"
(graf. ASTOR)

Ze względu na dużą złożoność transformacji, która jest oczekiwana w czwartej rewolucji przemysłowej, jedną z kluczowych cech organizacyjnych będzie umiejętność uczenia się. Badania prowadzone w wielu sektorach przedsiębiorstw pokazują, że organizacje posiadają pewne skłonności, które przeszkadzają w uczeniu się. Pierwszą z nich jest skrzywienie menadżerów w stronę sukcesu, druga opisywana skłonność to nieprzeparta chęć działania, która w sytuacji kryzysowej powoduje, że menadżer zaczyna działać (często niekoniecznie racjonalnie), przejmując odpowiedzialność za zespół i konsekwencje z tego wynikające. Trzecią kłopotliwą skłonnością jest potrzeba dopasowania się do otoczenia, a czwartą zbyt duża ufność wobec ekspertów, którzy nie zawsze mają doświadczenie w wybranej dziedzinie technologicznej lub po prostu nie znają organizacji.

Zaprezentowane prawidłowości dotyczące przemysłu 4.0 oraz wyzwań stojących przed liderami są niezmiernie ważne i bez wątpienia winny być w polu zainteresowania nie tylko przedsiębiorstw z branży technologicznej. Wpływ techniki i technologii oraz informatyzacji procesów na niemalże każdą dziedzinę gospodarki i oczywiście samego człowieka jest obecnie olbrzymi. Do tego dochodzi automatyzacja procesów produkcyjnych i usieciowienie gospodarki, które zmieniają życie ludzi, często umożliwiając pracę osobom niepełnosprawnym, oddalonym od miejsca zatrudnienia o setki, a nawet tysiące kilometrów, ale generującym równocześnie różnorodne problemy. Praktyka stałego monitorowania realizowanych procesów, weryfikowania online pracy konkretnych urządzeń oraz internet rzeczy bardzo usprawniają realizowane procesy i życie człowieka, jednak mogą być wykorzystane przez hakerów, którzy wkradając się do urządzeń, czy też przejmując kontrolę nad nimi, włączają je wówczas niejednokrotnie do sieci botnetu w celu wykonywania zadań włamywacza.

Technika i technologia może usprawnić bez wątpienia procesy realizowane w organizacjach i przedsiębiorstwach, odciążając mocno człowieka, ale hakerzy mają narzędzia, aby włamać się do fabryk i przejąć kontrolę nad liniami produkcyjnymi, które coraz częściej będą mogły być obsługiwane zdalnie. Przejmując kontrolę nad sterowaniem maszynami produkcyjnymi, przestępcy są w stanie doprowadzić do zniszczeń mienia oraz skierować urządzenia przeciw ludziom. Opisane prawidłowości należy bez wątpienia wnikliwie analizować, a bezpieczeństwo procesów realizowanych obecnie powinno być priorytetem.

fizyczna i cyfrowa perspektywa przemysłu 4.0
(graf. ASTOR)

I jeszcze ostatnia kwestia. W czasach czwartej rewolucji przemysłowej coraz częściej odpowiednio zaprogramowane roboty przejmują powtarzalną pracę ręczną. Nie rezygnuje się jednak z pracy ludzi, którzy są niezbędni m.in. do obsługi takich właśnie robotów, odpowiedniego sterowania całością realizowanych procesów w przedsiębiorstwie czy też kontaktowania się z interesariuszami zewnętrznymi. Tym co odróżnia człowieka od maszyny (przynajmniej obecnie) jest kreatywność, którą należy bardzo mocno wspierać i pielęgnować jej rozwój w każdej organizacji. Wspierając i troszcząc się o rozwijanie kreatywności, należy bardzo mocno zwrócić uwagę na psychiczne i fizyczne samopoczucie człowieka, gdyż te właśnie aspekty będą mieć olbrzymi wpływ na jakość twórczego myślenia, cechę bardzo pożądaną w przemyśle 4.0. Klaus Schwab, założyciel Światowego Forum Ekonomicznego przekonywał, że jest pewny jednej rzeczy: w przyszłości talent częściej niż kapitał będzie stanowił kluczowy czynnik produkcji.


Wkrótce w dziale Biblioteka 4.0 opublikujemy cały artykuł naukowy J. Gracela i M. Makowca zatytułowany „Kluczowe cechy menedżera w dobie czwartej rewolucji przemysłowej”, z którego pochodzą powyższe dwa rozdziały.


Bibliografia

  • Baran M. (2014), Skuteczność utrzymania strategicznej przewagi konkurencyjnej przez liderów branży budowlanej w świetle kryzysu w otoczeniu gospodarczym, [w:] Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej. Wybrane uwarunkowania, (red.) M. Baran, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
  • BIT-KOM, VDMA, ZVEI, Umsetuzngstrategie Industrie 4.0, Platform Industrie 4.0. Hannover 2014, 2015.
  • Cyfrowa Polska. Szansa na skok technologiczny do globalnej pierwszej ligi gospodarczej, (red.) M. Broniatowski, McKinsey&Company, Forbes Polska, 2016.
  • Dubois D.D., Rothwell W.J. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Helion, Gliwice.
  • Dziekoński K., Jurczuk A. (2013), Kompetencje osobowościowe lidera projektu, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XIV, z. 11, Cz. I.
  • Dziekoński K. (2016), Kompetencje kierowników innowacyjnych projektów budowlanych w Pol- sce, [w:] Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu nowoczesną organizacją, (red.) E. Stroińska, J. Trippner-Hrabi, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, tom XVII, zeszyt 2, część II, Łódź-Warszawa.
  • Ensser M., Gerhard T. (2016), Digitales Deutschland ? CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende sagen, wo wir stehen und was uns jetzt nach vorne bringt, Egon Zehnder.
  • Gino F., Staats B. (2016), Dlaczego organizacje nie potrafią się uczyć?, Harvard Business Review Polska, lipiec-sierpień.
  • Gracel J., Czwarta rewolucja przemysłowa: automatyzacja i życie w świecie technologii, Harvard Business Review Polska, https://www.hbrp.pl/b/czwarta-rewolucja-przemyslowa-automatyzacja-i-zycie-w-swiecie-technologii-2/2/XNHp6tJb, z dn. 02.04.2017.
  • Gracel J. (2016), Industry 4.0 – kluczowe pytania i odpowiedzi., „Automatyka, Podzespoły, Aplikacje”, nr 6(10).
  • Gracel J., Stoch M., Biegańska A. (2017), Inżynierowie przemysłu 4.0 (nie)gotowi do zmian?, Astor Whitepaper, Kraków.
  • Gwarda-Gruszczyńska E., Czapla T. (2011), Kluczowe kompetencje menedżera ds. komercjalizacji, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Łódź-Warszawa.
  • Hajkuś J. (2015), W jakie technologie inwestują firmy produkcyjne?, Raport, ASTOR, Kraków. Hermann M., Pentek T., Otto B. (2015), Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios: Working Paper A Literature Review, Technische Universität Dortmund Fakultät Maschinenbau.
  • Heron J. (2004), The Complete Facilitator’s Handbook, Kogan Page Ltd., London.
  • http://www.ipma.pl/certyfikacja-ipma, z dn. 24.03.2017.
  • https://www.mr.gov.pl/media/34783/lista.pdf, z dn. 12.04.2017.
  • https://www.mr.gov.pl/strony/zadania/reindustrializacja-gospodarki/zespol-ds-transformacji-przemyslowej/, z dn. 12.04.2017.
  • IFR International Federation of Robotics, World Robotics 2015 (report), IF, 2015.
  • Kagermann H., Wahlster W., Helbig J. (2013), Recommendations for implementing the strategic initiative INDUSTRIE 4.0, Acatech.
  • Kerzner H. (2005), Project Management, 9th Edition, John Wiley & Sons.
  • Kiełtyka L. (2016), Rola menedżera we współczesnych organizacjach, „Przegląd Organizacji” nr 8. Kopaliński W. (1983), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa.
  • Kost G., Łebkowski P., Węsierski Ł. (2013), Automatyzacja i robotyzacja procesów produkcyjnych, PWN.
  • Kożuch B., Sienkiewicz-Małyjurek K. (2013), Kompetencje menedżerskie i czynniki sukcesu w zarzadzaniu projektami, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XIV, z. 11, cz. I., Łódź.
  • Krahn J., Hartment F., Effective project leadership: A combination of project manager skills and competencies in context, https://www.pmi.org/learning/library/leadership-project-manag-er-skills-competencies-8115, z dn. 30.03.2017.
  • Kubera G. (2017), Witamy w czwartej rewolucji, „Finanse + Controlling”, nr 49, styczeń-luty.
  • Materiały pochodzące z prezentacji przedstawiciela Ministerstwa Rozwoju w trakcie konferencji pt.:”Przemysł 4.0” organizowanej przez Control Engineering Polska w dn. 11.04.2017 r. w Warszawie.
  • McKinsey Global Institute, Automation Potential and Wages for US Jobs, McKinsey, https://public. tableau.com/profile/mckinsey.analytics#!/vizhome/AutomationandUSjobs/Technicalpotentialforautomation, 2017, z dn. 10.04.2017.
  • McKinsey, Industry 4.0 after the initial hype. Where manufacturers are finding value and how they can best capture it. McKinsey Digital, 2016.
  • NCB. Polskie wytyczne kompetencji IPMA. Wersja 3.0. IPMA Polska, (red.) B. Dałkowski, L. Staśto, M. Zalewski, International Project Management Association Polska, Warszawa 2009. Olszewski M. (2016), Mechatronizacja produktu i produkcji¸ „Pomiary, Automatyka, Robotyka” nr 3.
  • Pawłowicz W. (2017), IoT – nadchodzi kolejna rewolucja przemysłowa 4.0, „Computerworld” nr 2. Pietruszyński P. (2015), Pokolenie informacji zmieni środowisko biznesu, „Computerworld”, nr 20. Sarnowski T. (2016), Ekonomiczne i organizacyjne aspekty automatyzacji i robotyzacji procesów wytwórczych, [w:] Między teorią i praktyką zarządzania. Dokonania, dylematy, inspiracje.
  • Nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej, (red.) J. Lichtarski, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom XVII, zeszyt 4, część I, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź-Warszawa.
  • Schulz Z. (1962), Efektywność ekonomiczna automatyzacji produkcji przemysłowej, PWN. Schwab K. (2016), The Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum.
  • Spencer L.M., Spencer S.M. (1993), Competence at work, Wiley, New York.
  • Stallworthy E.A., Kharbanda O.P. (1995), International Construction and the role of project man- agement, Gower Publishing, UK.
  • Why creativity will drive the next industrial revolution, https://www.weforum.org/agenda/2017/04/ why-creativity-will-drive-the-next-industrial-revolution?utm_content=buffere08cd&utm_ medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer, z dn. 10.04.2017.

Jarosław Gracel – Członek Zarządu i dyrektor ds. Przemysłu 4.0 w firmie ASTOR
dr Marek Makowiec – Katedra Zachowań Organizacyjnych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie