Agile i Scrum, czyli ścieżka do zwinności

  • Obok cyfrowych rozwiązań nowoczesne firmy potrzebują bardziej efektywnych metod pracy, które pozwolą lepiej rozumieć klienta i wykorzystywać możliwości pracowników.
  • Wartym uwagi sposobem realizacji tzw. zwinnej metodyki pracy, czyli Agile, jest Scrum.
  • Scrum pozwala zespołowi elastycznie pracować nad produktem i w razie potrzeby szybko dostosowywać się do sytuacji. Role w grupie są wymienne, a jej każdy członek dostaje od pozostałych niezbędne wsparcie.
  • Od osamotnionych specjalistów do komplementarnego zespołu, jak Scrum pomaga firmom korzystać ze zwinnej metodyki pracy – tłumaczy Piotr Grychtoł z Siemensa.

W czasach czwartej rewolucji przemysłowej musimy radzić sobie nie tylko z naporem nowych technologii, które w dynamiczny sposób zmieniają procesy produkcji, ale także z transformacjami środowiskowymi i cywilizacyjnymi. Zmiana nie dotyczy jedynie automatyzacji procesów i wykorzystywania rozwiązań cyfrowych, to także zmiana funkcjonowania organizacji, zmiana kompetencji pracowników oraz wymagań klientów. Poszukiwanie innowacji i optymalnych rozwiązań w takich warunkach może stanowić nie lada wyzwanie, z tego powodu coraz więcej firm decyduje się na wprowadzanie zwinnej metodyki pracy.

Odwracanie trójkąta, czyli po co nam zwinność

Tematyka zwinnej metodyki pracy (czyli Agile) jest coraz częściej podnoszona w kontekście odpowiedzi na zmieniające się zapotrzebowanie rynku, na którym każdy klient oczekuje spersonalizowanych, indywidualnie skrojonych rozwiązań. Wszechobecna zaawansowana, pędząca do przodu technologia powoduje, że klienci mają odmienne wyobrażenia na temat tego, co chcieliby otrzymać i czego dokładnie potrzebują. Ponadto oczekiwania mogą zmieniać się w miarę rozwoju projektu i pojawiania się nowych danych, pomysłów czy propozycji. Żyjemy w na tyle skomplikowanym świecie, że tradycyjne podejścia do tworzenia produktów – takie jak model kaskadowy (Waterfall), w którym wynik końcowy projektu ocenia się według kryteriów opisanych trójkątem czas, zakres i koszt – przestają się sprawdzać.

Wtedy standardem staje się praca w środowisku, w którym nie wiemy, co może nas czekać na dalszych etapach projektu i w którym dopiero będziemy zdobywać informacje potrzebne do stworzenia produktu. W takiej sytuacji, niezbędna jest praca w cyklach naprzemiennego planowania, wykonywania zadań, sprawdzania efektów i reagowania na nowe informacje poprzez dostosowanie produktu do zastanej rzeczywistości. To tzw. cykl PDCA (plan-do-check-act), czyli cykl Deminga. Taka metoda pracy zakłada ścisłą współpracę z klientem na wszystkich etapach w celu poszukiwania najlepszego rozwiązania. Przez regularne rozmowy i wysłuchiwanie opinii możemy szybko i tanio zmienić kierunek działania, by lepiej dostosować się nie tylko do potrzeb klienta, ale też do zmieniających się warunków. Na tym właśnie polega zwinna metodyka pracy, w której odwracamy zasadę, że w projekcie w oparciu o przyjęty zakres szacujemy koszt i czas realizacji – tworząc model adaptacyjny akceptujący niepewność i dostosowujący naszą pracę i jej końcowy efekt do uzyskiwanych na bieżąco informacji.

(graf. Lech Mazurczyk / Platforma Przemysłu Przyszłości)

Kiedy wraz z klientem rozpoczynamy pracę nad danym produktem, trudno nam od samego początku definiować zakres działań – dzisiejsza technologia jest zbyt skomplikowana i mamy do wyboru zbyt wiele różnych opcji, by z góry wszystko zaplanować i uniknąć niepewności. Dlatego warto określić lub przyjąć koszt i czas, który chcemy zaangażować w projekt, jednocześnie określając z klientem dostarczany produkt spełniający jego oczekiwania. Obecnie świat biznesu wymaga od nas zwinności, ponieważ rozwiązań na każdy postawiony przez klienta problem może być naprawdę wiele, a przyjmowanie we wstępnych założeniach, które rozwiązanie będzie najlepsze, ogromnie zwiększa ryzyko niepowodzenia całego projektu.

Jak być zwinnym – Scrum w pigułce

Jednym ze sposobów realizacji metodyki pracy agile – i najpopularniejszym – jest Scrum. Pojęciem tym określamy zestaw reguł umożliwiających pracę nad produktem w sposób zwinny i empiryczny, a zatem zakładający dynamiczne dostosowywanie go do rzeczywistości. O ile definiując zwinność, nazywamy ją sposobem na tanią i szybką zmianę kierunku, o tyle w przypadku Scrumu możemy mówić już o konkretnych wydarzeniach, rolach i narzędziach.

Kto jest kim?

Zacznijmy od ról. W sposób oczywisty, aby móc praktykować Scrum w naszej organizacji, potrzebny jest zespół, który nazywamy w tym przypadku zespołem deweloperskim (przyjmując nazewnictwo stosowane w branży IT). Są to osoby realizujące wyznaczone cele, poszukujące poprzez testy i próby najbardziej optymalnego rozwiązania dla danego klienta. Zespół cechuje samoorganizacja, czyli samodzielne zarządzanie pracą. Jego członkowie sami ustalają i doskonalą metody pracy, wybierają odpowiednie procesy i narzędzia, a także rozdzielają zadania. Przede wszystkim łączy ich jednak wspólny cel, za osiągnięcie którego wszyscy ponoszą odpowiedzialność. Cały proces pracy, narzędzia i końcowy produkt są własnością zespołu.

Niezwykle istotne dla sprawnego funkcjonowania grupy deweloperskiej jest odpowiednie dobranie członków pod kątem ich kompetencji. Z założenia zespół powinien być możliwie jak najbardziej interdyscyplinarny, taki, w którym poszczególni pracownicy uzupełniają się wzajemnie. W konsekwencji upewniamy się, że zespół ma wszystkie umiejętności i uprawnienia niezbędne do osiągnięcia celu. Bardzo ważne są tu kompetencje miękkie, jak empatia, komunikacja czy efektywność osobista. Spory nacisk kładzie się na gotowość do ciągłego uczenia się nowych rzeczy przy jednoczesnym oduczaniu starych – ograniczających kreatywność. Celem zespołów zwinnych jest przede wszystkim zrozumienie potrzeb klienta, a następnie podejmowanie prób, które pozwolą w jak najlepszy sposób im sprostać. Pracownikom pozostawia się dużo przestrzeni na testowanie, co umożliwia pracę w zmiennym środowisku pełnym ryzyka i niewiadomych.

(graf. Lech Mazurczyk / Platforma Przemysłu Przyszłości)

W zespołach zwinnych istotne jest także otoczenie biznesowe, w skład którego wchodzą: właściciel produktu (Product Owner) oraz Scrum Master. Product Owner to osoba, która kieruje rozwojem produktu, przedstawia jego wizję, za którą podąża zespół deweloperski, określa kierunek działań oraz nadaje im priorytet w celu usprawnienia realizacji celów. Jest to osoba zarówno rozumiejąca potrzeby rynku i klienta, jak i specyfikę zespołu oraz jego kompetencje. Product Owner jest odpowiedzialny za zbieranie i dostarczanie informacji zwrotnych od klienta (koordynuje i porządkuje ten proces).

Scrum Master to z kolei osoba wspierająca zespół w realizacji pracy zwinnej, tzn. dbająca, by posiadał on pełną przestrzeń do testowania i eksperymentowania, żeby nie był ograniczany czynnikami zewnętrznymi, a ponadto – aby jego członkowie mieli dostęp do odpowiednich informacji, potrafili uczyć się na błędach i pracować zespołowo. Mówi się, że Scrum Mastera charakteryzuje tzw. przywództwo służebne. Ma pomagać zespołowi w poszukiwaniu rozwiązań, ale ich nie narzucać. Powinien stanowić dla zespołu lustro, w którym może on przyjrzeć się swojej pracy i wyciągnąć wnioski.

Jak to działa?

Praca w Scrumie opiera się na stałych cyklach zwanych Sprintami, które zwykle trwają od dwóch tygodni do miesiąca i zawierają takie elementy jak planowanie, realizację, przegląd sprintu i retrospektywę. Rezultatem każdego sprintu jest przyrost produktu powstały w oparciu o uzyskane wcześniej od klienta nowe informacje. Każdy Sprint powinien przynieść wartość biznesową, dlatego na jego początku określany jest konkretny cel. Lista zadań do wykonania stanowi Rejestr Sprintu (Sprint Backlog). Członkowie zespołu samodzielnie decydują, jak dużo są w stanie zrobić w czasie jego trwania. Ważne jest, by zaplanować Sprint tak, by każdy element Rejestru Sprintu mógł zostać ukończony. Synchronizacji zespołu w czasie Sprintu służą spotkania zwane codziennym Scrumem (Daily Scrum), moderowane przez Scrum Mastera, podczas których członkowie zespołu informują się wzajemnie o postępie pracy oraz definiują swoje potrzeby i następne akcje. Sprint zawsze kończy się po ustalonym czasie, a na jego zakończenie przeprowadzane są dwa spotkania. Podczas przeglądu Sprintu zespół omawia z Product Ownerem i interesariuszami przyrost produktu oraz uzyskuje informację zwrotną. Z kolei celem Retrospektywy jest omówienie obecnego sposobu pracy zespołu i ustalenie, jak go poprawić w czasie następnego Sprintu.

(fot. Getty Images)

Scrum a wielkość firmy

Wprowadzając Scrum w firmie, musimy mieć świadomość, że inaczej funkcjonuje on w dużych korporacjach, inaczej w małych i średnich przedsiębiorstwach. Te pierwsze często wprowadzają zespoły zwinne do swoich struktur, by wesprzeć innowacyjność wtedy, gdy tradycyjne metody pracy okazują się zbyt powolne w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, a jednocześnie niechęć zerwania z tym, co stare i znajome staje się przyczyną impasu. Zwinne zespoły składające się z młodych, ciekawych świata pracowników mogą korzystać z potencjału dużych firm, wnosząc nowe pomysły i świeże spojrzenie na stawiane przed nimi wyzwania. W tym układzie zyskuje zarówno organizacja i jej klienci, jak i sami członkowie zespołu zwinnego.

Nieco inaczej sytuacja wygląda w MŚP, w których już teraz często pracuje się w sposób zbliżony do metod zwinnych. Stały kontakt każdego z pracowników z klientem jest tu sprawą oczywistą i naturalną, zatem nie trzeba kłaść na niego tak dużego nacisku, jak w przypadku większych organizacji. W mojej opinii, w małych firmach Scrum będzie zatem stanowił raczej uporządkowanie normalnej pracy i uzupełnienie jej o pewne czynniki, które podniosą skuteczność. Poszukujemy elementów upraszczających pracę poprzez wprowadzenie umiejętności szybkiego i taniego dopasowania się do tego, czego klient oczekuje. Domeną mniejszych firm jest często fakt, że od pracowników wymaga się bardzo szerokiego wachlarza kompetencji. Osoba odpowiedzialna za dany projekt zajmuje się nim od początku do końca indywidualnie i w oderwaniu od pozostałych pracowników. Każdy z nich samodzielnie pracuje z klientem w pętli: zlecenie – dostarczenie propozycji produktu – feedback. W związku z tym, każdy musi też mieć komplet kompetencji i znać się na wszystkim. Jednak co dzieje się w sytuacji, kiedy pracownik odpowiedzialny za inny projekt dysponuje lepszymi kompetencjami do wykonania któregoś z moich zadań? Według ideologii agile, takie sytuacje należy wykorzystywać, jednocześnie nie tracąc korzyści wynikających z istniejącego już ciągłego kontaktu z klientem. Chodzi o efektywne użycie potencjału wszystkich pracowników, a także angażowanie do projektów osób, które będą się w nich dobrze czuły i które coś do nich wniosą. Zastosowanie Scrumu w małych i średnich firmach to zatem nacisk na współpracę pracowników przy różnych projektach tak, by mogli wykonywać zadania dostosowane do ich kompetencji.

(graf. Getty Images)

W zespole siła

„Stawiacie przed nami jakieś cele z kosmosu, a my po prostu jesteśmy w stanie to zrealizować?! To niesamowite!” – takie zdanie usłyszałem kiedyś od członka jednego z moich zespołów. Scrum jest sposobem na pracę, która w lepszy sposób jest w stanie sprostać zindywidualizowanym wymaganiom klienta, ma jednak także szereg cech będących źródłem korzyści dla zespołów i ich firm. Przede wszystkim wzmacnia pracę zespołową i poczucie wspólnoty. Zadawane podczas Daily Scrumu pytanie „jakiej dziś potrzebujesz pomocy?” tworzy kulturę wzajemnej odpowiedzialności, prowokuje członków zespołu do współpracy, obserwowania innych i gotowości do udzielenia im wsparcia. Często mówi się, że przyszłością pracy i jej siłą jest zespół, a Scrum na nim właśnie się opiera. Równocześnie ułatwia jego integrację przez wymuszanie ciągłej komunikacji. Jeden z członków zespołu, dla którego jestem Scrum Masterem, po kilku tygodniach pracy zauważył ze zdziwieniem, że musi nieustannie rozmawiać z pozostałymi. Co więcej zazwyczaj są to rozmowy bezpośrednie, które w przypadku zespołów zwinnych wypierają dużą część komunikacji mailowej. Dzięki temu wymiana informacji jest nie tylko szybsza, ale również bardziej przejrzysta, w wyniku czego łatwiej zapobiega się nieporozumieniom i eskalowaniu konfliktów.

Scrum charakteryzuje się brakiem przywiązania pracowników do konkretnych ról, co zapewnia wymienność zadań i płynność ich realizacji. W praktyce oznacza to na przykład, że pracownik wracający po urlopie czy zwolnieniu chorobowym, nie zastaje na biurku masy zaległych zadań do wykonania – pod jego nieobecność, ze względu na dobro i potrzeby projektu, zajęli się nimi inni członkowie zespołu – wychodząc często poza swoje standardowe kompetencje. Praca w Scrumie nie wyklucza podejmowania się przez pracowników zadań, do których może brakować im umiejętności – wystarczy, że jasno zdefiniują, jakiego rodzaju pomoc będzie im w ich zrealizowaniu potrzebna. Prowadzi to do rozwoju osobistego, zdobywania nowej wiedzy, nieustannego uczenia się przez wychodzenie ze sztywno określonych ról i wzajemnego pomagania w realizowanych zadaniach. Przenosi także odpowiedzialność za efekty pracy na cały zespół. Scrum stanowi odejście od systemu opartego na specjalistach indywidualistach, stawiając na siłę komplementarnego zespołu.

(Piotr Grychtoł – fot. Siemens)

Droga do zwinności

Dziś, aby stworzyć innowację i dostosowany do klienta produkt, nie wystarczy genialna jednostka i jej pomysły. Trzeba stawiać przede wszystkim na zespół, którego członkowie będą wzajemnie się wspierać, uzupełniać i rozwijać kompetencje. Zespół, który nie będzie się bał podejmowania prób i uczenia się na błędach, bo w ten sposób osiągnie wyznaczone cele oparte na rzeczywistych potrzebach klienta. Pamiętajmy jednak, że decydując się na wprowadzenie zwinnej metodyki pracy – czy to w formie Scrumu, czy w formie innych metod – nigdy nie będziemy mogli ostatecznie stwierdzić, że firma jest całkowicie zwinna lub nie. Droga do zwinności jest nieustannym procesem, który nas do niej zbliża, czyniąc pracę bardziej skuteczną. W taką drogę warto wyruszyć bez względu na to, czy jesteśmy wielką korporacją, czy małym rodzinnym przedsiębiorstwem.