Statystyki

Wykresy przedstawiają rozkład odpowiedzi udzielonych przez wszystkie firmy. Proszę kliknąć na wykres, aby zobaczyć dane.

Transformacja 1 – Zaawansowane technologie produkcyjne

Strategia

Przestarzałe maszyny są wymieniane na bieżąco.19%
Istnieje plan inwestycyjny dotyczący wymiany przestarzałych maszyn.25%
Istnieje szczegółowy, wieloletni plan obejmujący wdrażanie najnowocześniejszych technologii.20%
Plan działań technologicznych firmy obejmuje wieloletnie plany inwestycyjne, a także oceny przydatności nowych technologii (wykonane na podstawie studiów wykonalności).11%
Plan technologiczny firmy obejmuje aspekty badawczo-rozwojowe (B+R) mające na celu rozwijanie nowych rozwiązań, które pozwolą w przyszłości kontynuować unowocześnianie produkcji.26%

Poszerzanie wiedzy

Informacje ze strony dostawców są pozyskiwane pasywnie.5%
Informacje na temat technologii będących w obszarze bezpośredniego zainteresowania firmy są czynnie pozyskiwane od dostawców oraz podczas targów technologicznych.24%
Informacje na temat szerokiego spektrum rozwiązań związanych z działalnością firmy są pozyskiwane od dostawców i podczas targów technologicznych.16%
Śledzimy rozwój najnowocześniejszych technologii produkcyjnych przez udział w targach i konferencjach oraz w trakcie rozmów z dostawcami, badaczami oraz środowiskiem akademickim.49%
Firma uczestniczy w opracowywaniu sektorowych planów rozwoju technologii.6%

Technologia

Firma działa na podobnym poziomie co konkurenci w tej samej branży.33%
Niektóre z rozwiązań stosowanych w przedsiębiorstwie są najnowocześniejsze w swojej kategorii.26%
Wszystkie kluczowe technologie są nowoczesne i zgodne z najnowszymi rynkowymi standardami.10%
Technologia dostępna rynkowo została zmodyfikowana/ skonfigurowana, w sposób dający przewagę konkurencyjną.14%
Nowe technologie są rozwijane od fazy koncepcji (ang. Proof of Concept) do fazy gotowości (ang. Production Ready) w celu utrzymania, lub zwiększenia globalnej przewagi.17%

Integracja

Gotowe rozwiązania są pozyskiwane od dostawcy technologii, który odpowiada za ich zaprojektowanie i wdrożenie.6%
Rozwiązania oparte na projekcie współtworzonym przez firmę, wdrażane są przez dostawcę technologii.19%
Wdrożona technologia w pełni wykorzystuje swoje obecne możliwości.11%
Technologie są wdrażane z uwzględnieniem konkretnych, przyszłych wymagań produkcyjnych, takich jak m.in. jakość i szybkość.50%
Sposób wprowadzania technologii pozwala na płynne integrowanie tej operacji z całym procesem produkcji.14%

Jakość

Jakość w firmie jest na podobnym poziomie oraz ma zbliżoną skalę do tej u branżowych konkurentów.24%
Zdobywana jest przewaga nad konkurencją przez doskonalenie niektórych aspektów jakości.20%
Badane są granice wykorzystania technologii w celu osiągania wyższej jakości produktu końcowego.17%
Wysoka jakość produktu końcowego jest osiągana przez przekraczanie barier w technologii.25%
Firma ustanawia standardy i jest dla innych punktem odniesienia pod względem jakości produktów.15%

Pracownicy

Nowi pracownicy są szkoleni przez dostawców technologii.8%
Firma organizuje coroczne szkolenia uaktualniające wiedzę operatorów maszyn.14%
Aby udoskonalać korzystanie z technologii, firma regularnie organizuje szkolenia dla wszystkich pracowników.10%
Firma pomaga pracownikom w poszerzaniu specjalistycznej wiedzy, dzięki czemu mogą samodzielnie usprawniać działanie procesów.44%
Poszczególni pracownicy osiągają poziomy kompetencji umożliwiające im pełne wykorzystywanie nowych technologii.23%

Utrzymanie ruchu

Realizowane jest reaktywne utrzymanie ruchu.34%
Plan zapobiegawczego utrzymania ruchu jest zgodny z ustalonym harmonogramem.31%
Konserwacja jest prowadzona w oparciu o aktualne zużycie sprzętu, czyli działania prowadzone są wg wcześniej ustalonych poziomów wykorzystania urządzeń.13%
Konserwacje wykonywane są zapobiegawczo, z wykorzystaniem pomiaru wydajności pod kątem z góry określonych poziomów wykorzystania sprzętu, w celu ograniczenia interwencji do koniecznego minimum.17%
Plan inteligentnego utrzymania ruchu oparty jest o monitorowanie kluczowych komponentów w czasie rzeczywistym w celu skupienia interwencji na momentach potencjalnej straty produktywności.5%

Narzędzia

Wszystkie niezbędne narzędzia do urządzeń produkcyjnych są łatwo dostępne.36%
Wszystkie narzędzia do urządzeń produkcyjnych są oznaczone i podzielone na kategorie.34%
Narzędzia produkcyjne są zarejestrowane w centralnym systemie, aby dało się śledzić intensywność używania sprzętu.14%
W celu śledzenia lokalizacji i użytkowania sprzętu, narzędzia są monitorowane według zlecenia produkcyjnego.10%
Kluczowe parametry narzędzi są stale monitorowane w celu śledzenia w czasie rzeczywistym sposobu ich użytkowania.5%

Obszar produkcji

Hala produkcyjna jest czysta.8%
Hala produkcyjna jest czysta, a maszyny są umiejscowione w uporządkowany, logiczny sposób.11%
Hala produkcyjna jest czysta, maszyny są rozmieszczone w uporządkowany, logiczny sposób, a materiały produkcyjne i półprodukty starannie ułożone w przeznaczonych do tego miejscach.37%
Hala produkcyjna jest wykorzystywana również jako narzędzie marketingowe, której atuty prezentowane są klientom.21%
Hala produkcyjna dodatkowo jest również narzędziem marketingowym  skierowanym do klientów, zarządu i gości.23%

Zasady bezpieczeństwa

Wszystkie wymagania bezpieczeństwa maszyn są spełnione, a poszczególni pracownicy są wyposażeni w odpowiedni sprzęt ochronny, taki jak okulary, rękawice, obuwie ochronne itp.30%
Wszystkie wymagania bezpieczeństwa dotyczące pracy z maszynami są spełnione, a goście otrzymują odpowiednie instrukcje oraz wyposażenie – takie jak okulary, buty itp. Między maszynami jest zachowany odpowiedni odstęp.22%
Przedstawiciel firmy w zakresie BHP stale pracuje nad poprawą bezpieczeństwa i higieny pracy. Pomiędzy maszynami jest zachowana odpowiednia przestrzeń.17%
Wszyscy pracownicy aktywnie dbają o poprawę bezpieczeństwa pracy.18%
Firma stara się poszerzać specjalistyczną wiedzę w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy dotyczącą nowych technologii wprowadzanych w przedsiębiorstwie. 13%

Transformacja 2 – Fabryka cyfrowa

Połączona hala produkcyjna

Maszyny i inne jednostki produkcyjne działają głównie jako samodzielne systemy, nie są podłączone do sieci. Dane przesyła się przy użyciu nośników takich jak pendrive’y, karty pamięci itp.24%
Niektóre urządzenia są podłączone do firmowej sieci. Dane pomiędzy urządzeniami przesyłamy “ręcznie”. Programy mogą być przesyłane przez sieć, ale transfer jest inicjowany ręcznie.42%
Sprzęt jest podłączony do sieci firmowej zapewniającej dostęp do najważniejszych informacji i umożliwiającej przesyłanie danych pomiędzy urządzeniami. Istotne, starsze urządzenia są podłączone cyfrowo przez moduł łączności lub z wykorzystaniem cyfrowych znaczników identyfikacyjnych.25%
Cały niezbędny sprzęt jest ze sobą połączony i uzupełniony inteligentnymi funkcjami czujników, bram itp. Wymiana danych między maszynami i innymi jednostkami produkcyjnymi dzieje się za pośrednictwem sieci, oprogramowania i Systemów Realizacji Produkcji (ang. MES).6%
Wszystkie jednostki produkcyjne są inteligentne i połączone ze sobą w otwarty sposób, autonomicznie dzieląc się informacjami. Transmisja danych odbywa się za pomocą ustandaryzowanych i otwartych struktur. Jeśli jest to potrzebne, każda jednostka może połączyć się z dowolną, inną jednostką.3%

Cyfrowa sieć produkcyjna

Łańcuch dostaw nie jest cyfrowo połączony. Jeśli informacje, takie jak specyfikacje klienta (dotyczące ofert, statusu produkcji, informacji o dostawie itp.) są przekazywane pomiędzy stronami, konieczne są działania manualne lub prowadzenie dokumentacji papierowej, w celu uzyskania wymaganych informacji.36%
Części łańcucha dostaw są połączone cyfrowo. Istnieje system obsługi produktu. Na żądanie można pozyskać cyfrowe informacje. Informacje te pochodzą z systemu centralnego, w którym są przechowywane, ale ich wyodrębnienie nadal wymaga manualnych działań.33%
Większość elementów łańcucha dostaw jest połączona cyfrowo. Partnerów automatycznie informujemy o podstawowych, istotnych kwestiach, takich jak terminy dostaw i opóźnienia.19%
Większość komunikacji w ramach łańcucha dostaw jest obsługiwana cyfrowo i zautomatyzowana. Podobnie, większość informacji o dostawcach i klientach jest przetwarzana cyfrowo oraz automatycznie, z ograniczonym udziałem pracowników. Istnieje cyfrowy konfigurator produktu, a kontakt z człowiekiem jest potrzebny tylko np. do skorygowania terminu dostawy.10%
Łańcuch dostaw jest w pełni obsługiwany cyfrowo, a kontrahenci od zamówienia do dostawy otrzymują wsparcie. Klienci mają do dyspozycji cyfrowe i zautomatyzowane internetowe konfiguratory produktów, modele obliczeniowe i symulacyjne, platformy wymiany informacji w czasie rzeczywistym oraz aukcje online. Interakcja i kontakt z użytkownikiem są automatycznie zintegrowane. Klienci mogą w czasie rzeczywistym uzyskać informacje o statusie swoich zamówień.2%

Bezpieczna infrastruktura cyfrowa

Organizacja zarządza aktualizacjami bezpieczeństwa urządzeń, ale nie ma pełnej wiedzy dotyczącej ogólnego stanu cyberbezpieczeństwa każdego urządzenia, punktu dostępowego itp. Organizacja nie wprowadziła jeszcze kompleksowych procedur bezpieczeństwa cyfrowego dla swojej infrastruktury i systemu produkcji, wobec czego jest podatna na ataki.36%
Organizacja przestrzega wewnętrznych standardów bezpieczeństwa. Odpowiedzialność spoczywa głównie na dziale ICT (ang. Information and Communication Technologies), natomiast od czasu do czasu dochodzi do przeglądu polityk, procedur i do oceny ryzyka z udziałem firmy zewnętrznej. Ponieważ organizacja nie jest w pełni przygotowana do ochrony, naruszenia, bezpieczeństwa są zwykle niedostrzegane.13%
Organizacja wie, że bezpieczeństwo danych jest ważne i należy je chronić, tworząc zaufane systemy. Organizacja zapewnia sobie ochronę, wprowadzając technologie cyberbezpieczeństwa, takie jak bramy sieciowe, zapory (ang. firewall), strefy ograniczonego zaufania (ang. DMZ) i ochronę przed złośliwym oprogramowaniem. Dział ICT jest nadal odpowiedzialny za proces wdrożenia i rozwoju systemów bezpieczeństwa, ale okresowo przeprowadzane są również oceny ryzyka przez firmy zewnętrzne.38%
Organizacja uruchomiła kompleksowy system obejmujący informacje o bezpieczeństwie i zarządzanie zdarzeniami, który ma pomóc w unikaniu ataków. Zarządzający rozumieją znaczenie cyberbezpieczeństwa i konieczność posiadania specjalnej, aktualizowanej polityki. Dział ICT skupia się na najważniejszych, codziennych zdarzeniach sieciowych, a firma zewnętrzna, kiedy jest to potrzebne, przejmuje niektóre obowiązki w zakresie bezpieczeństwa.8%
Organizacja dysponuje systemem wykrywania anomalii i naruszeń, a także systemem przewidywania zagrożeń, przekazującym informacje innym elementom infrastruktury. Zarządzający są w dużym stopniu zaangażowani w procesy związane z bezpieczeństwem. Prowadzi się przeglądy i oceny ryzyka, a w razie potrzeby firma zewnętrzna odciąża zespół ICT w działaniach dotyczących zapewnieniu bezpieczeństwa.6%

Przejrzyste informacje z hali

Brak przejrzystego widoku rzeczywistego stanu hali produkcyjnej. Należy podjąć szczególny (manualny) wysiłek, aby dowiedzieć się, co się dzieje. Procedury i dane cyfrowe ułatwiające ten proces prawie nie istnieją.15%
Najważniejsze procesy są monitorowane w formie papierowej i/lub cyfrowej, a dane przechowywane okresowo. Pracownicy mogą dowiedzieć się, co dzieje się w produkcji, ale dostęp do tych informacji i ich gromadzenie w dużym stopniu opóźniają wprowadzenie odpowiednich działań i środków zaradczych. Systemy teleinformatyczne firmy nie zawsze są ze sobą powiązane, co wymaga ręcznego łączenia danych z różnych źródeł.55%
Aktualne informacje są dostępne i wyświetlane na pulpicie produkcyjnym. Właściwi pracownicy są powiadamiani i angażowani w momencie, gdy jest to konieczne, jeśli np. dojdzie do awarii maszyny.23%
Dane produkcyjne są używane do analiz ad hoc w celu wspierania decyzji. Niektóre analizy mogą być zintegrowane z systemami wspomagania decyzji, np. predykcyjne utrzymanie ruchu. Wdrożono zdalne monitorowanie sprzętu, dzięki czemu maszyny mogą automatycznie powiadamiać personel o wystąpieniu problemu. Firma przeprowadziła pierwsze eksperymenty dotyczące analizy danych i wdrażania automatycznych decyzji, za pomocą uczenia maszynowego (ang. Machine Learning) i sztucznej inteligencji (ang. Artificial Intelligence).6%
Analizy danych są zintegrowane z systemami wspomagającymi podejmowanie decyzji, i wdrażane jest automatyczne podejmowanie decyzji za pomocą uczenia maszynowego (ang. Machine Learning) i sztucznej inteligencji (ang. Artificial Intelligence).1%

Cyfrowe wsparcie operatora

Operatorzy używają głównie instrukcji w formie papierowej lub pojedynczych cyfrowych terminali (wysp) zlokalizowanych na stacjach roboczych, aby uzyskać informacje (dotyczące tematu zadań do wykonania lub zamówień, które muszą przetworzyć).50%
Podstawowe informacje statyczne, takie jak pliki CAD (ang. Computer Aided Design), są dostępne dla operatorów (w formie cyfrowej) na żądanie. W celu zapewnienia aktualności informacji, konieczne są szczególne manualne wysiłki.16%
Aktualne informacje są dostępne i wyświetlane na pulpicie produkcyjnym. Właściwi pracownicy są powiadamiani i angażowani w momencie, gdy jest to konieczne, jeśli np. dojdzie do awarii maszyny.23%
Operatorzy mają dostęp do cyfrowych, spersonalizowanych instrukcji pracy i odpowiednich informacji wymaganych do wykonania przedzielonych im zadań. Informacje te pochodzą z centralnego systemu, a wszystkie informacje są (centralnie i automatycznie) przechowywane, zarządzane i aktualizowane.11%
Operatorzy mają dostęp do wszystkich niezbędnych informacji i mogą dynamicznie wchodzić w interakcje (dotyczące np. udzielania informacji zwrotnej, proponowania zmian itp.), bezpośrednio na cyfrowej platformie podłączonej do centralnej bazy danych. Nowe narzędzia lub technologie są używane do dostarczania tych informacji (w najlepszy możliwy sposób), poprzez urządzenia takie jak inteligentne okulary, tablety, urządzenia AR/VR (ang. Augmented Reality/Virtual Reality) lub systemy projekcyjne.0%

Integracja aplikacji i danych

Używane są różne aplikacje ICT, ale nie są ze sobą powiązane. Dane z różnych baz danych są integrowane manualnie.38%
Niektóre aplikacje ICT są połączone poprzez doraźną integrację baz danych. Okazjonalnie używane są interfejsy programowania aplikacji API (ang. Application Programming Interface).28%
Większość aplikacji ICT jest zintegrowana zgodnie ze standardowym podejściem. Centralna baza danych jest używana jako silnik. Interfejsy API są często używane.25%
Wszystkie aplikacje ICT są w pełni zintegrowane, bez względu na to, czy stosowana jest integracja typu ad-hoc, lub (w niektórych przypadkach) ogólne i znormalizowane interfejsy na najwyższym poziomie Przemysłu 4.0/ IoT (ang. Internet of Things ). Dodanie nowych aplikacji i ich integracja może być wykonana przy niewielkim wysiłku, nawet bez udziału zaangażowania podmiotów trzecich.7%
Wszystkie aplikacje ICT są w pełni zintegrowane przy użyciu najnowocześniejszych, standardowych interfejsów IoT i technologii chmurowych. Tak opracowana konfiguracja pozwala na kompleksową optymalizację łańcucha dostaw, łącząc zewnętrzne oprogramowanie z oprogramowaniem jako usługą SaaS (ang. Software-as-a-Service).1%

Przewodzenie cyfrowej transformacji

Transformacja cyfrowa odbywa się na zasadzie ad hoc i nie jest zarządzana. Zwykle powoduje to występowanie nieprawidłowych efektów lub nieskoordynowanych zmian (takich jak: dane, które mogą być dostępne, ale nie są wykorzystywane; operatorzy, którzy nie są odpowiednio przeszkoleni w zakresie urządzeń zorientowanych na obsługę cyfrową itp.).19%
Organizacja jest przekonana o znaczeniu cyfrowej transformacji. Niektóre aspekty transformacji cyfrowej są zarządzane. Nie jest jednak jeszcze dostępny cyfrowy plan działania, który łączy wszystkie elementy i kieruje przejściem do nowego rozwiązania.43%
Organizacja zdefiniowała wspólną wizję digitalizacji i jest przekonana o potrzebie dobrze zarządzanej transformacji. Informacje i wiedza są gromadzone, w celu zdefiniowania wdrożenia planu transformacji cyfrowej.22%
Organizacja ma jasny plan procesu cyfryzacji i określiła wymaganą wiedzę fachową, zdolności, priorytety, wymagania, zobowiązania itp. W celu wdrożenia zostały utworzone podstawowe zespoły, a postęp ich prac jest stale monitorowany. W razie zaistnienia potrzeby, organizacja korzysta z ekspertyz zewnętrznych.12%
Organizacja wdrożyła dobrze zarządzaną transformację cyfrową. Duża część została już zdigitalizowana i istnieje system ciągłego cyfrowego pozyskiwania wiedzy. Transformacja cyfrowa i wszystkie jej aspekty są częścią organizacyjnego i kulturowego DNA firmy.4%

Transformacja 3 – Fabryka ekologiczna

Zużycie materiałów

Wdrożono kilka przyrostowych działań, mających na celu poprawę zużycia materiałów.25%
Wdrożono usprawnienia dotyczące użycia materiałów w projektach, w odniesieniu do najbardziej znaczących produktów i procesów produkcyjnych.31%
Firma wyznaczyła konkretne cele i wdraża podejście metodologiczne, obejmujące transformację zużycia materiałów na poziomie maszyn, procesu i fabryki.24%
Firma korzysta z najlepszych dostępnych technologii w celu redukcji zużycia materiałów przez maszyny, procesy, produkty i stosowane metody.17%
Dzięki strategicznemu i stabilnemu partnerstwu z klientami, dostawcami i innymi kluczowymi ekspertami, zostały wdrożone systemy zdolne do pełnego zamknięcia cyklu materiałowego, w celu optymalizacji zużycia surowców (tj. cyklu zwanego Gospodarką Cyrkularną lub Gospodarką o Obiegu Zamkniętym – GOZ).4%

Zużycie energii

Wdrożono kilka przyrostowych działań, mających na celu poprawę zużycia energii.41%
Wdrożono usprawnienia dotyczące zużycia energii w projektach, w odniesieniu do najbardziej znaczących produktów i procesów produkcyjnych.24%
Firma wyznaczyła konkretne cele i wdraża podejście metodologiczne, obejmujące transformację zużycia energii na poziomie maszyn, procesu i fabryki.17%
Firma korzysta z najlepszych dostępnych technologii w celu redukcji zużycia energii przez maszyny, procesy, produkty i stosowane metody.14%
Fabryka inwestuje w, strategiczne i stabilne, partnerstwa z kluczowymi ekspertami w zakresie wiodących metodologii i technologii obejmujących zużycie energii.4%

Zarządzanie odpadami

Wdrożono kilka przyrostowych działań, mających na celu poprawę przepływu odpadów.39%
Wdrożono usprawnienia dotyczące przepływami odpadów w projektach, w odniesieniu do najbardziej znaczących produktów i procesów produkcyjnych.28%
Firma wyznaczyła konkretne cele i wdraża podejście metodologiczne, obejmujące transformację przepływu odpadów na poziomie maszyn, procesu i fabryki.18%
Firma wdraża najlepszą dostępną technologię w celu ograniczenia przepływu odpadów w zakresie rozwoju produktu, produkcji i infrastruktury.11%
Fabryka inwestuje w, strategiczne i stabilne, partnerstwa z kluczowymi ekspertami w zakresie wiodących metodologii i technologii obejmujących redukcję przepływu odpadów.5%

Zasady, regulacje i standardy

Produkty i procesy wewnętrzne są zgodne z obowiązującymi zasadami i przepisami.26%
Firma oraz łańcuch dostaw są zgodne z obowiązującymi zasadami i przepisami.20%
Firma stosuje skuteczne i terminowe metody integracji nowych przepisów w zakresie swoich produktów, procesów i łańcucha dostaw.25%
Firma stosuje aktywne podejście w kierunku stosowania się do nowych, jak i obowiązujących już zasad, regulacji i standardów, co prowadzi do zwiększenia przewagi nad bezpośrednią konkurencją.26%
W ramach reprezentowanego łańcucha wartości firma jest uważana za referencyjnego interesariusza w procesie kształtowania nowych zasad, przepisów i standardów.3%

Kluczowe wskaźniki efektywności

Poza obowiązkowymi celami związanymi z przestrzeganiem zasad i przepisów, żadne inne wskaźniki KPI nie są ustalone w celu uwzględnienia wpływu firmy na środowisko.52%
Wykonywane są podstawowe pomiary, testy porównawcze i komunikacja w temacie minimalizacji wpływu na środowisko w zakresie całego cyklu życia produktu.21%
Firma wdraża system kontroli strukturalnej, testów porównawczych i zarządzania ze wskaźnikami, które wykraczają poza istniejące zasady i regulacje.10%
Wprowadzone jest zintegrowane podejście w celu ciągłego polepszania międzynarodowych celów (klientów oraz społeczeństwa) związanych z wpływem na środowisko.11%
Rzeczywisty pomiar śladu ekologicznego ma na celu zmniejszenie wpływu na środowisko w całym łańcuchu wartości, biorąc pod uwagę oczekiwania klientów i społeczeństwa. KPI i cele przyjęte przez firmę są uważane za punkt odniesienia dla międzynarodowych standardów branżowych w zdefiniowanym łańcuchu wartości.5%

Proces biznesowy

Procesy biznesowe dotyczące określonych problemów środowiskowych nie są zdefiniowane.31%
W ramach procesów biznesowych aktywowane są określone działania mające na celu rozwiązanie podstawowych problemów środowiskowych.38%
Podejście metodologiczne obejmuje działania ukierunkowane na minimalizację wpływu na środowisko, w ramach procesów biznesowych, np. dzięki zastosowaniu zrównoważonych kart wyników (ang. Business Balanced Scorecards).5%
Firma przyjmuje zintegrowane podejście do zarządzania ryzykiem, zorientowane na klienta związane z tematyką środowiskową.17%
Firma wdraża nowe modele biznesowe dotyczące produkcji ekologicznej w celu zamknięcia pętli materiałowej i zmniejszenia śladu środowiskowego, tym samym uwzględniając wyraźnie oczekiwania klientów i społeczeństwa.10%

Innowacyjne podejście do ekologii

Firma prowadzi działania niemetodologiczne, ukierunkowane na zrównoważoną produkcję (niezależnie od innych zainteresowanych stron).53%
Wybrano niektórych kluczowych interesariuszy, dedykowanych do realizacji konkretnych jednorazowych projektów, w celu zmniejszenia wpływu firmy na środowisko.21%
Wpływ produktów na środowisko w całym cyklu ich życia jest strukturalnie zintegrowany z rozwojem (produktu, procesu i/lub usługi), w którym zidentyfikowano wszystkich ważnych interesariuszy łańcucha wartości i przeprowadzono oceny porównawcze (w celu oceny statusu w stosunku do innych firm).14%
Zidentyfikowano interesariuszy i szeroko wdrożono zintegrowane podejście środowiskowe, w którym kontakty wielostronne prowadzą do znaczących przełomowych innowacji w procesie tworzenia produktu, produkcji i/lub usług, mających wpływ na dużą część łańcucha wartości firmy.11%
Firma zwraca uwagę nie tylko na minimalizację wpływu na środowisko poprzez systemowo-innowacyjne podejście (na wszystkich etapach rozwoju produktu, procesu i/lub usługi), ale jest także liderem w opracowaniu lokalnego ekosystemu (z udziałem sieci podmiotów w całym łańcuchu wartości i we wszystkich sektorach).1%

Transformacja 4 – Kompleksowa inżynieria zorientowana na klienta

Integracja klientów

Dane ze sprzedaży są używane przez inżynierów.7%
Wymogi kluczowych klientów są aktywnie włączane w inżynierię produktów.10%
Wymagania jak największej liczby klientów są aktywnie uwzględniane w projektowaniu i wytwarzaniu produktów.22%
Wymagania klientów są systematycznie dokumentowane i integrowane na wszystkich etapach (projektowania, produkcji i serwisowania produktów).28%
Wszystkie wymagania klientów są stale aktualizowane, aby można je było stosować we wszystkich procesach inżynieryjnych, produkcyjnych i serwisowych, w celu uzyskania rozwiązania o najwyższej możliwej wartości dla każdego indywidualnego klienta.32%

Personalizacja

Rodziny produktów różnią się głównie wymiarami gabarytowymi i kilkoma aspektami geometrycznymi.19%
Modułowo zaprojektowane produkty można konfigurować, ale opcje konfiguracji są dostępne tylko dla inżynierów.9%
Klient może skonfigurować własny produkt, przez wybieranie opcji/modułów.23%
Metody projektowania zorientowanego na wytwarzanie umożliwiają poprawę ekonomii produkcji i możliwość oferowania spersonalizowanych produktów.14%
Personalizacja jest unikalnym punktem sprzedaży firmy, dlatego też cały łańcuch dostaw firmy został zaprojektowany, aby uwzględnić możliwość sprostania wymaganiom tego założenia.36%

Usługi (serwicyzacja)

Oferowane są ogólne usługi posprzedażowe.36%
Funkcje i właściwości produktu zostały opracowane z myślą o konkretnych usługach dodających wartość.21%
Klient może skonfigurować własny produkt, przez wybieranie opcji/modułów.3%
Usługi produktowe, zorientowane na wyniki, wyraźnie odpowiadają pożądanym produktom i celom funkcjonalności poszczególnych klientów.25%
Oferta zawiera rozwinięte usługi, przewyższające poziom samego produktu. Firma koncentruje się na konkretnych problemach, które mogą być rozwiązane (w nowy, innowacyjny sposób) bez pytania klientów o produkt znajdujący się w ich centrum zainteresowania.14%

Współtworzenie międzywydziałowe

Wybrani pracownicy inżynieryjni opanowują metody zorientowane na projekt. Ulepszenia w procesach są inicjowane przez kierowników lub specjalistów. Organizacja pracuje doraźnie nad ulepszaniem procesów.30%
Wewnętrzni interesariusze (z różnych działów) współpracują ze sobą, przechodząc od fazy rozwoju do fazy produkcyjnej produktu. Działy z łatwością współpracują ze sobą, pracując nad ulepszeniami i przeprojektowaniem procesów.25%
Nowe produkty, procesy i/lub usługi obejmują rzeczywiste możliwości/ograniczenia produkcyjne. Osoby fizyczne, pracownicy i menedżerowie biorą udział we współtworzeniu nowych produktów. Osoby fizyczne, pracownicy mogą ćwiczyć i brać udział w inicjatywach dotyczących nowych produktów i procesów produkcyjnych.25%
Międzyoddziałowe zespoły projektowe aktywnie współpracują (przy użyciu narzędzi cyfrowych, które mogą zarządzać wieloma strumieniami pracy i różnymi zestawami danych). Pracownicy mogą łatwo dotrzeć do innych osób w firmie. Jest oczywiste, że wszyscy pracownicy angażują innych do myślenia i/lub pracy (wykraczających poza przyjęte w firmie schematy).16%
Scentralizowane, oparte na chmurze funkcje CAD (ang. Computer Aided Design), CAE (ang. Computer Aided Engineering) i PLM (ang. Product Lifecycle Management) umożliwiają integrację wielu wewnętrznych zespołów kompetencyjnych, a także współpracę zewnętrznych interesariuszy. Nowe i tymczasowe zespoły projektowe rozwijane są w szybkim tempie, specjalnie do celu wdrażania innowacji. Osoby fizyczne oraz pracownicy mogą łatwo łączyć się z innymi partnerami w łańcuchu dostaw.4%

Standardy, narzędzia i metody (procedury)

Procesem rozwojowym kierują ogólne standardy inżynieryjne i wzorce postępowania (najlepsze praktyki).31%
Cele i kryteria są określone na początku projektu inżynierskiego.27%
Wprowadzono międzyoddziałowe pętle sprzężenia zwrotnego, w celu weryfikacji kryteriów oraz wyborów rozwiązań projektowych i technicznych.5%
Organizacja definiuje, udoskonala i stosuje uczenie oparte na doświadczeniu, a także zdobytą zewnętrznie wiedzę, w celu zapewnienia zasad projektowania produktów i procesów odpowiadających zarówno potrzebom klientów, jak i produkcji.32%
Kompleksowy proces projektowania wspierany jest przez dobrze ugruntowane, zoptymalizowane reguły projektowania zorientowane na wartość (ang. Design To Value).5%

Zarządzanie jakością i solidnością

Projekty inżynierskie są dokumentowane głównie pod względem zakresu i wykonalności produkcji.32%
Projekty inżynieryjne są regularnie monitorowane, a specyfikacje projektowe, produkcyjne i serwisowe (usługowe) są dokumentowane.31%
Niezawodność i przewidywalność, zarówno rozwoju nowej podstawowej technologii, jak i przyrostowego rozwoju istniejącego produktu i procesu, jest stale maksymalizowana.13%
Określone kluczowe wskaźniki jakości (KPI) nowych produktów, procesów i usług są zdefiniowane, aktywnie używane i dokumentowane.8%
Informacje zwrotne (wewnętrzne i zewnętrzne) są konwertowane na kluczowe wskaźniki jakości (KPI), obejmujące wszystkie produkty i procesy (zarówno nowe, jak i już istniejące).15%

Ciągłe doskonalenie

Pomysły na ulepszenia są gromadzone w fazie zakończenia każdego projektu.37%
Interdyscyplinarne zespoły aktywnie oceniają prowadzone projekty, w celu identyfikacji ulepszeń.17%
Metodologie oparte na metodzie Lean, szybkie prototypowanie i/lub inne techniki modelowania, skracają pętle sprzężenia zwrotnego dotyczące opracowania nowych produktów, technologii, procesów i/lub inżynierii usług.18%
Niezawodność i przewidywalność procesów inżynierii produktów, procesów i usług to interdyscyplinarna odpowiedzialność. Klienci oraz dostawcy są zaangażowani w działania zespołów, od etapu wczesnego planowania zakresu nowych rozwiązań.21%
Jasna wizja rozwoju produktów, procesów produkcyjnych i usług znacznie zwiększa przewidywalność, poprzez aktywne zarządzanie i ulepszanie wszystkich interfejsów. Klienci i dostawcy postrzegają to jako silną przewagę konkurencyjną firmy.7%

Transformacja 5 – Organizacja skoncentrowana na człowieku

Rozwój talentów i kompetencji

Kierownictwo określa cele nauczania. Kursy nie są oparte na bazie przyjętych ram polityki dotyczącej szkoleń i rozwoju. Rozwój wiedzy koncentruje się na konkretnych obszarach, w zakresie których zachodzi konieczność poprawy stanu wiedzy lub występuje formalny obowiązek szkoleń. Kursy organizowane są, gdy zajdzie taka potrzeba (stan wiedzy jest uzyskiwany bez wdrożenia działań proaktywnych).35%
Przełożony rozpoznaje potrzeby rozwojowe, formułuje cele rozwojowe i przekazuje informacje kierownictwu. Poszczególni pracownicy są zaangażowani w określanie swojej ścieżki rozwoju wiedzy i mogą realizować własne ambicje szkoleniowe. Kursy szkoleniowe są organizowane doraźnie i zarządzane głównie z poziomu administracji. Długoterminowe plany szkoleniowe są dostępne dla ograniczonych i ściśle określonych grup docelowych.23%
Poszczególni pracownicy we własnym zakresie przygotowują cele rozwojowe. Firma zachęca do szkoleń, zarówno w celu natychmiastowego wdrożenia pozyskanej wiedzy, jak i w aspekcie długoterminowego celu obejmującego rozwijanie potencjału zawodowego poszczególnych pracowników, zaspokojenia potrzeb ambicjonalnych, wzmocnienia zespołu (pod względem możliwości zatrudnienia, elastyczności, umiejętności i kompetencji zorientowanych na przyszłość). Formalnie opracowany program szkoleń i plan wdrożenia są gwarantowane przez organizację w celu ułatwienia rozwoju kompetencji.19%
Zespoły i poszczególni pracownicy sami określają cele rozwojowe i mogą podejmować działania w tym zakresie. Poszczególni pracownicy i zespoły mają możliwość kompleksowego rozwoju, również w dziedzinach poza operacyjnym kontekstem biznesowym działalności organizacji. Indywidualny rozwój i samorealizacja (w zakresie umiejętności, wiedzy i kompetencji) stanowią nadrzędny priorytet firmy.17%
Poszczególni pracownicy koncentrują się nie tylko na zaangażowaniu operacyjnym, podwyższaniu kompetencji zespołu i rozwoju talentów, ale także pracują nad własną wizją zrównoważonego zatrudnienia. W otwartym dialogu, poszczególni pracownicy, opracowują ścieżki rozwoju, które nie są bezpośrednio ani pośrednio związane z kontekstem operacyjnym firmy. Firma aktywnie wspiera poszczególnych pracowników w indywidualnym rozwijaniu ich talentów.5%

Doświadczenie i wiedza

Zdobyta wiedza obejmująca temat najlepszych praktyk, problemów operacyjnych, zgromadzonych doświadczeń lub wyciągniętych wniosków nie jest udokumentowana, ale jest kapitałem intelektualnym poszczególnych pracowników. Zarządzanie doświadczeniem (zgromadzoną wiedzą operacyjną) jest postrzegane jako odpowiedzialność kierownictwa.30%
Problemy operacyjne i proponowane rozwiązania są omawiane jedynie przez przełożonych i kierownictwo. Ponowne zastosowanie zdobytego doświadczenia (zgromadzonej wiedzy operacyjnej) jest obowiązkiem bezpośrednio zaangażowanych osób zatrudnionych na różnych szczeblach.17%
Przełożony zapewnia przechowywanie i monitorowanie doświadczeń związanych z rozwiązaniem konkretnych problemów. W przypadku problemów operacyjnych kierownik reaguje i udziela porad. Wdrożone są metody aktywnego uczenia.14%
Pomimo tego, że zespół odgrywa wiodącą rolę w rozwiązywaniu problemów operacyjnych, każdy pracownik ma niezbędną wiedzę i umiejętności lub wie, do kogo może się zwrócić o dodatkowe informacje. Aktywnie stosowane są systemy do wyciągania wniosków w zakresie zdobytych doświadczeń. Nowo zdobyte doświadczenie (zgromadzona wiedza operacyjna) są automatycznie upowszechniane wśród wszystkich członków zespołu.30%
Zespół samodzielnie zarządza procesami i bezproblemowo rozwiązuje problemy operacyjne (bez interwencji przełożonego lub kierownika). Dodatkowo zespół posiada umiejętności i zdefiniowane ramy, umożliwiające opracowywanie i ulepszanie procesów, wprowadzanie innowacji i utrzymanie poziomu zrównoważonego rozwoju wszystkich obowiązków. Kultura firmy uwzględnia stymulację i intensywne inwestycje w uczenie oparte o zdobyte doświadczenie (zgromadzoną wiedzę operacyjną) i ciągłe konsultacje operacyjne między członkami zespołu.9%

Samopoczucie i jakość pracy

Poszczególni pracownicy wykonują pracę obejmującą powtarzalne czynności, przy czym zmienność jest możliwa tylko w ograniczonym zakresie (niski poziom zróżnicowania czynności). W przypadkach, w których złożoność jest częścią pracy, eliminacja trudności jest postrzegana jako wyzwanie, ale możliwości indywidualnej kontroli należą do ograniczonych.9%
Zakres zadań poszczególnych pracowników jest zróżnicowany, ale praca oparta na powtarzalnych czynnościach jest w dalszym ciągu ważniejsza, niż praca oparta na wiedzy. Niektórzy pracownicy posiadają pewien stopień autonomii i samoorganizacji pracy. Rolę kierowniczą wciąż utrzymują przełożeni organizując interakcje i zależności między różnymi zadaniami a także zapewniając koordynację.21%
Zakres zadań poszczególnych pracowników jest zróżnicowany i składa się ze zbilansowanego połączenia pracy powtarzalnej i opartej na wiedzy. Niektórzy pracownicy posiadają pewien stopień autonomii i samoorganizacji pracy, w wyniku czego aktywnie wzmacniają funkcjonowanie zespołu. W przypadku bardziej złożonych zadań indywidualnym osobom oferuje się więcej opcji kontroli.33%
Poszczególni pracownicy mają zróżnicowany zestaw zadań (praca w krótkich i długich cyklach), które sami organizują. Poszczególni pracownicy współpracują płynnie (i bez zewnętrznych wskazówek) z innymi członkami zespołu (lub podmiotami zewnętrznymi), w celu uzyskania konkretnych instrukcji, informacji zwrotnych, coachingu lub propozycji ulepszeń. Zespół dysponuje kompleksową wiedzą odnośnie samodzielnego zarządzania nie tylko organizacją własnej pracy, ale także przygotowania i koordynacji do prac z innymi zespołami, monitorowania, raportowania itp. Poszczególni pracownicy mogą podjąć dodatkowe role i aktywności, ale także ze względu na zrównoważone szanse na zatrudnienie i starzenie się siły roboczej mogą zmniejszyć dodatkowe obciążenia zadaniami lub obowiązkami, które podejmą zgodnie z własną decyzją.11%
Poszczególni pracownicy mają zarówno różnorodną, jak i wymagającą wyzwań pracę (ze zróżnicowanym i wymagającym wyzwań zakresem obowiązków), którą mogą sami zorganizować. Członkowie zespołu mają intensywne kontakty z kolegami i współpracują płynnie, aby osiągnąć założone cele zespołu. Praca indywidualna oraz w zespole daje pracownikom dużą satysfakcję dzięki bogatemu zakresowi zadań, poziomowi trudności i możliwościom kontaktów międzyludzkich. Środowisko zespołu oferuje indywidualnym pracownikom wiele możliwości podjęcia dodatkowych wyzwań, zgodnie z odczuwalnymi potrzebami.26%

Organizacja pracy

Odpowiedzialność zespołów lub osób w zakresie planowania i organizacji pracy jest niejasna. Proces planowania jest przeprowadzany odgórnie i towarzyszy mu styl zarządzania znany jako zarządzanie dyrektywne (ang. Directive Management), w którym pracownicy niższych szczebli mają jedynie ograniczone możliwości wprowadzania zmian. W planowaniu i organizacji pracy nie przewidziano znaczącego wpływu informacji zwrotnych z niższych poziomów.13%
Proces planowania jest ściśle zorientowany na odgórnych decyzjach (zlecanie zadań niższym szczeblom przez wyższe). W przypadku wystąpienia konfliktu lider zespołu jest odpowiedzialny za jego rozwiązanie, ale na ostateczną postać decyzji często ma wpływ kierownictwo. Zapewniono strukturę komunikacyjną, w której omawiane jest planowanie z uwzględnieniem informacji zwrotnej od pracowników.26%
Planowanie i organizacja pracy są przeważnie realizowane odgórnie, zgodnie z celami ustalonymi przez kierownictwo. Poszczególni pracownicy mają pewien udział, szczególnie w zakresie strategii wdrażania i podejścia operacyjnego do swojego zespołu. Wydzielone grupy poszczególnych pracowników odgrywają wiodącą rolę w określaniu sposobu osiągnięcia założonych celów zespołu. W przypadku wystąpienia konfliktu lider zespołu jest odpowiedzialny za jego rozwiązanie.38%
Proces planowania jest organizowany przez zespół operacyjny, a oczekiwany wynik jest wyraźnie zdefiniowany jako wkład w podejmowanie przyszłych decyzji. Zespoły i członkowie zespołu mogą samodzielnie przygotować i dostosować planowanie w granicach terminowej dostawy zewnętrznej i/lub innych limitów ustalonych przez kierownictwo. Na przykład mogą same zmieniać zamówienia na szkolenie w miejscu pracy, tym samym zawsze zabezpieczając realizację kluczowych wskaźników (ang. KPI) zespołu.16%
Zespoły operacyjne same określają jak organizować swoją pracę i uwzględniają przy tym przyjęte wymogi jakości, łańcuch dostaw, zapasy, zamówienia klientów i inne kryteria. Zespoły same decydują, czy angażować zasoby zewnętrzne oraz jak osiągnąć założone wyniki. Zarządzają własnymi wskaźnikami KPI, dopasowanymi do strategii i wizji. W takim przypadku możliwe jest wprowadzenie elastycznych decyzji o wdrożeniu działań korygujących.8%

Cele i wskaźniki

Tylko kierownictwo jest zaangażowane w realizację celów strategicznych. Nie wdrożono systematycznego monitorowania i przepływu informacji zwrotnych pozyskanych z kluczowych wskaźników wydajności do kierowników pierwszej linii. Poszczególni pracownicy nie otrzymują informacji zwrotnych na temat wyników swojej pracy. Nie istnieją widoczne wskaźniki wydajności w obrębie hali produkcyjnej. Poszczególni pracownicy w nielicznych przypadkach mają dostęp do kluczowych wskaźników wydajności.33%
Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. KPI), są określane bezpośrednio przez zarząd (zgodnie z założonymi celami biznesowymi) i przekazywane następnie kierownikom. Bieżące wskaźniki wydajności są monitorowane przez kierownictwo, ale nie są przekazywane strukturalnie, ani używane w zakresie hali produkcyjnej. Informacje zwrotne dotyczące kluczowych wskaźników wydajności nie są wyraźnie powiązane z wydajnością poszczególnych pracowników, co utrudnia im zrozumienie możliwości wpływu na poziom.38%
Lider zespołu określa wskaźniki zgodnie z celami biznesowymi. Poszczególni członkowie grupy znają swoje wskaźniki i wspierają ich rozwój. Nadzór nad monitorowaniem wskaźników jest wykonywany przez powołanego inspektora lub przełożonego. Ponieważ wskaźniki wydajności są obecne w środowisku pracy i są codziennie aktualizowane przez grupę, poszczególni pracownicy mają również ułatwiony wgląd w zakres KPI. W takim przypadku nie tylko inspektor lub przełożony używa ich do regulacji konkretnych działań.15%
Zespół określa swoje w porozumieniu z przełożonym i zgodnie z celami biznesowymi. Członkowie zespołu mają świadomość, w jaki sposób mogą wpływać na osiągnięcie kluczowych wskaźników wydajności poprzez własne działania i decyzje. Przełożony i zespół (członkowie) przestrzegają wskaźników i konsultują propozycje ulepszeń w ich zakresie. Członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za wskaźniki wydajności, a zespół odbywa regularne spotkania w celu omówienia działań związanych z ciągłym doskonaleniem. Zespół posiada wiedzę, narzędzia do monitorowania i dostosowywania kluczowych wskaźników wydajności.13%
Wskaźniki są na bieżąco rozwijane i obserwowane przez zespół. Zespoły niezależnie podejmują inicjatywę opracowywania i wdrażania działań naprawczych i usprawniających w oparciu o uzyskaną wydajność. Kierownictwo jest informowane na bieżąco o wynikach prac, a głównym jego zadaniem jest wyjaśnienie kierunków i ram działania zespołów. W ramach tej wizji i strategii zespoły operacyjne i ich członkowie są autonomicznymi podmiotami pod względem sposobów skutecznego działania i osiągania/przekraczania założonych celów.0%

Autonomia

Kierownik operacyjny przydziela zadania poszczególnym pracownikom i nadzoruje ich wykonywanie.28%
Poszczególni pracownicy otrzymują instrukcje pracy bez udziału grupy lub zespołu. W rezultacie pracownicy pracują obok siebie, a nie razem.9%
Grupy poszczególnych pracowników strukturalnie monitorują działania i podejmują odpowiednie akcje, jeśli potrzebne są korekty. Ludzie ściśle ze sobą współpracują, a współzależność i powiązania są silne. Kierownik aktywnie uczestniczy i działa jako trener grupy, a nie przełożony. Grupy poszczególnych pracowników mają autonomię w określaniu podejścia do pracy, podziału i organizacji zadań.33%
Zespół organizuje się, zarówno pod względem wewnętrznych operacji i celów, jak i pod względem kontaktów zewnętrznych (realizowanych poza własnym zespołem). W zależności od aspiracji i indywidualnych potrzeb pracowników zespół może łatwo zamieniać się kompetencjami i zadaniami, jednak przy zwróceniu szczególnej uwagi na możliwość obciążenia i zdolności każdej osoby. Zespoły zarządzają sobą samodzielnie i mają niezbędne umiejętności do przełożenia ich na organizację pracy.16%
Zespoły są tworzone w bardzo zwinny i umiejętny sposób. W przypadku zmiany składu zespołów, ich członkowie mogą łatwo przeorganizować pracę poprzez wzajemne konsultacje. Nawet jeśli występują potencjalne konflikty interesów (między kolektywem a jednostką), są one z łatwością rozwiązywane i zarządzane przez samych pracowników. Zespoły systematycznie współpracują ze sobą na hali produkcyjnej i wymieniają między sobą dużo informacji i potrzebnej wiedzy.15%

Wizja i strategia

Kierownictwo corocznie informuje wszystkich pracowników o wynikach i długoterminowej wizji. Brak przedstawienia odniesienia do codziennych prac, w kontekście indywidualnych pracowników. Wszelkie informacje o firmie są przekazywane w sposób jednokierunkowy, bez możliwości dyskusji.27%
Kierownictwo regularnie przedstawia aktualizację wyników i wizji firmy. Zgłaszane są również strategie i projekty. Ustanawia się inicjatywy mające na celu informowanie indywidualnych pracowników.21%
Kierownictwo angażuje się w wyjaśnianie wizji i strategii, oraz w identyfikację powiązań pomiędzy poszczególnymi pracownikami, wizją i strategią firmy.12%
Kierownictwo i zespoły omawiają wizję i strategię oraz sposoby w jaki poszczególni pracownicy mogą przyczynić się do realizacji założonych celów. Omawiany jest także bezpośredni wpływ założonych celów na pracowników, oraz sposoby utworzenia szans (lepszych warunków). Kierownictwo skutecznie stymuluje i motywuje wszystkich poprzez uruchamiania bezpośredniego powiązania z wizją firmy.24%
We wzajemnych dyskusjach, wszystkie zespoły określają sposób w jaki mogą przyczynić się do realizacji przyszłej wizji i strategii wyznaczonej przez najwyższe kierownictwo. Poszczególni pracownicy rozumieją ważność interakcji (pomiędzy różnymi projektami, działami, zespołami itp.) i znaczenie wzajemnej współpracy.16%

Kierunek poziomy i pionowy

Rola przywództwa w organizacji nie została jasno zdefiniowana. Kierownictwo przejmuje pełną odpowiedzialność w całej strukturze firmy.10%
Struktura zarządzania w firmie jest hierarchiczna z jasnym przypisaniem zakresów odpowiedzialności. Menadżerowie średniego szczebla i wyżsi przełożeni kontrolują wykonywanie zadań, relacje, zmiany itp.37%
Część pracy kierowniczej, np. kontrola zadań i pracy, jest przekazywana do samoorganizujących się zespołów. Kierownictwo wyższego szczebla inicjuje zmiany i skupia się na działaniach zewnętrznych. Na tej grupie menadżerów spoczywa kluczowa odpowiedzialność za realizację wizji i strategii firmy.26%
Znaczna część pracy kierowniczej, a mianowicie odpowiedzialność za zadania i ludzi, jest przekazywana do samodzielnych zespołów. Kierownictwo wyższego szczebla jest skoncentrowane na działaniach zewnętrznych i ma status autorytetu moralnego (odnośnie do sposobu, w jaki są realizowane wartości firmy). Na nim spoczywa kluczowa odpowiedzialność za realizację wizji i strategii firmy.17%
Odpowiedzialność za zadania, ludzi, zmiany i stosunki zewnętrzne jest ogólnie i szeroko dzielona na podstawie wspólnej wizji i kompetencji. Każdy może przyczynić się do maksymalnego wykorzystania swoich kompetencji. Kierownictwo wyższego szczebla jest uważane za wewnętrzny punkt odniesienia w zakresie wzorca autorytetu moralnego i odpowiedzialności (w ramach całej organizacji) za realizację wizji i strategii firmy.10%

Ścieżka rozwoju zawodowego

Poszczególni pracownicy czują się zaangażowani w pełnienie swoich ról i obowiązków, do których zostali powołani. Główny nacisk kładziony jest na realizację operacyjną i poprawę sposobu, w jaki poszczególni pracownicy przyczyniają się do zwiększenia wartości produktu, procesu i całej firmy.29%
Poszczególni pracownicy koncentrują się przede wszystkim na maksymalizacji wartości dodanej i są do tego zaangażowani. Pracownicy są stymulowani do przyczyniania się do rozwoju produktu i procesu (w zakresie posiadanych kompetencji i umiejętności), jak również do interakcji ze sobą i zarządzania, aby stworzyć możliwości dalszego rozwoju zawodowego.23%
Pracownicy skupiają się wyłącznie na czynnościach zapewniających maksymalizację wartość dodaną. Firma i poszczególni pracownicy uważają siebie nawzajem za partnerów w rozwijaniu umiejętności, kompetencji i możliwości. Aktywnie współpracują nad rozwianiem idei uczenia się przez całe życie. Firma pomaga indywidualnemu pracownikowi w opracowaniu ścieżki rozwoju zawodowego.16%
Poszczególni pracownicy mogą otwarcie omawiać swoje aspiracje i ambicje z zarządem i przełożonymi, szukając strategii lub możliwości uczenia się. Dzięki otwartym dyskusjom możliwe jest wypracowanie porozumienia co do harmonogramu ścieżki rozwoju zawodowego pracownika, a także tego, w jaki sposób można przygotować kolejny krok w obecnej roli.27%
Firmy i poszczególni pracownicy tworzą tymczasową, ale intensywną współpracę, z której oboje korzystają na etapie przyszłych kroków. Ścieżka rozwoju zawodowego pracownika oraz terminy niezbędnych kroków (związane z tym pozyskiwanie wiedzy specjalistycznej) są brane pod uwagę z góry i są postrzegane jako cenny wynik współpracy.4%

Otwarty dialog

Wymiana informacji pomiędzy kierownictwem, a pracownikiem (lub ich przedstawicielami) odbywa się zgodnie z zasadami formalnymi. Nie wypracowano prawie żadnej współpracy, a interakcja ogranicza się głównie do obowiązkowych i rutynowych konsultacji.6%
Przedstawiciele pracowników mają bezpośredni kontakt z kierownictwem. Istnieje chęć i otwartość na udzielanie odpowiedzi na pilne pytania lub konsultacje konkretnych projektów metodą ad hoc, poza zaplanowanymi momentami konsultacji.18%
Nie tylko przedstawiciele pracowników, ale także sami pracownicy mają możliwość komunikacji z kierownictwem. Osoby zainteresowane mogą omawiać zarówno kwestie bieżące, jak i bardziej skomplikowane sprawy dotyczące konkretnych projektów.32%
Wszyscy indywidualni pracownicy mogą konsultować się z przełożonymi i zarządem w sprawie wizji, strategii i projektów. Prowadzone są również otwarte dyskusje na temat zmian, w które zaangażowani są wszyscy pracownicy.34%
Granice między warstwami hierarchicznymi zostały usunięte na wszystkich etapach komunikacji i konsultacji. Wszyscy współpracują jako równi poziomem partnerzy firmy. Wspólny wysiłek ma na celu nakreślenie przyszłej strategii. Wszystkie zainteresowane strony mogą zobowiązać się do przyjęcia dodatkowej roli w innowacyjnych inicjatywach lub projektach.9%

Transformacja 6 – Inteligentna produkcja

Elastyczne wytwarzanie

Sprzęt produkcyjny działa niezależnie od siebie, bez żadnych rozwiązań w zakresie automatyzacji.54%
Kluczowe urządzenia i rozwiązania służące do automatyzacji są zgrupowane w komórki produkcyjne i połączone z platformą cyfrową.16%
Maszyny mogą uruchamiać i wykonywać proste i/lub powtarzalne zadania w sposób cyfrowy i zautomatyzowany.12%
Inteligentne przetwarzanie informacji w czasie rzeczywistym umożliwia sprawną i elastyczną automatyzację, komunikację oraz planowanie produkcji.13%
Zaawansowane i zautomatyzowane planowanie oraz obsługa podłączonych cyfrowo urządzeń produkcyjnych gwarantuje wysoką wydajność i elastyczność.5%

Zadania na hali produkcyjnej

W hali produkcyjnej nie ma automatów, ani robotów.48%
Specyficzne, powtarzające się i uciążliwe zadania produkcyjne są wykonywane za pomocą przemysłowej automatyzacji i za pomocą systemów zrobotyzowanych.29%
Do prac zaimplementowano inteligentne, automatyczne maszyny, roboty i coboty. Umożliwiają one poszczególnym pracownikom oszczędzanie czasu w zakresie uciążliwych prac, dzięki czemu ludzie mogą skupić się na bardziej złożonych zadaniach.9%
Inteligentne, zautomatyzowane maszyny, roboty i coboty wykonują proste, powtarzalne zadania, a także częściowo pomagają w realizacji złożonych operacji wykonywanych przez ludzi.6%
Inteligentne, zautomatyzowane maszyny, roboty i coboty pracują wspólnie z ludźmi, co ma służyć jak najlepszemu efektowi tak dla pracownika, jak i klienta.8%

Elastyczność i szybkość reagowania

Firma stosuje podejście produkcji na zapas (ang. Make to Stock) w przypadku możliwie dużych partii produkcyjnych, minimalizując liczbę zmian linii. Informacje zwrotne od klientów i dostawców nie są wykorzystywane do ulepszania procesów produkcyjnych.12%
Produkcja na magazyn obejmuje małe partie, z wyjątkiem produktów specjalnych produkowanych na zamówienie w ramach ręcznie planowanego systemu produkcyjnego. Informacje zwrotne od klientów i dostawców są rzadko wykorzystywane do ulepszania procesów produkcyjnych.26%
Firma produkuje na zamówienie duże partie i ogranicza czas przełączania się pomiędzy poszczególnymi partiami za pomocą ręcznego, ale wspomaganego cyfrowo systemu planowania. Informacje zwrotne od klientów i dostawców bywają wykorzystywane do poprawy procesów produkcyjnych.48%
Firma produkuje na zamówienie małe partie i skraca czasy przełączania się pomiędzy poszczególnymi partiami przy użyciu automatycznego systemu planowania. Informacje zwrotne od klientów i dostawców są aktywnie wykorzystywane do poprawy procesów produkcyjnych. Firma przeprowadziła pierwsze eksperymenty w zakresie analizy danych i wprowadza zautomatyzowane podejmowanie decyzji wykorzystujące uczenie maszynowe (ang. Machine Learning) i sztuczną inteligencję (ang. Artificial Intelligence).9%
Firma produkuje na zamówienie tylko pojedyncze sztuki towaru i minimalizuje czasy przełączania się pomiędzy partiami przy użyciu automatycznego systemu planowania. Informacje zwrotne od klientów i dostawców są automatycznie wykorzystywane do poprawy procesów produkcyjnych. Analityka danych wspomaga systemy odpowiadające za decyzje. Organizacja wprowadza tryb automatycznego podejmowania decyzji wykorzystujący uczenie maszynowe (ang. Machine Learning) i sztuczną inteligencję (ang. Artificial Intelligence).6%

First Time Right

Zapewnienie jakości osiąga się poprzez kontrolę każdego produktu.38%
Do poprawy jakości są stosowane techniki kontroli i modele statystyczne.11%
Kluczowe procesy produkcyjne są monitorowane w celu kontrolowania i przewidywania jakości produktu.35%
Szeroko zakrojone, monitorowanie procesów produkcyjnych, wsparte zautomatyzowanymi działaniami, które korzystają z informacji zwrotnych, gwarantuje produkcję zgodną z zasadą First Time Right.9%
Wiedza na temat związku pomiędzy parametrami produkcyjnymi oraz jakością produktu końcowego umożliwia realizację zasady First Time Right już w pojedynczych zamówieniach (ang. lot size 1), a także w środowiskach produkcyjnych, w których potrzebne są szybkie przełączenia (pomiędzy partiami).7%

Monitorowanie wskaźników

Kluczowe wskaźniki są określane doraźnie, ale nie są systematycznie monitorowane.34%
Określono podstawowy zestaw wskaźników, które są monitorowane co kwartał.10%
Inteligentne wskaźniki są regularnie stosowane do monitorowania i oceny procesów produkcyjnych.29%
Inteligentne wskaźniki, a także zasady korekcji są stosowane codziennie w hali produkcyjnej w celu monitorowania i ulepszania procesów produkcyjnych.17%
Wskaźniki są obliczane i wyświetlane w czasie rzeczywistym w celu poprawy i sterowania wydajnością, jakością, czasem realizacji i wydajnością hali produkcyjnej oraz usprawnienia procesów produkcyjnych.9%

Transformacja 7 – Otwarta fabryka skoncentrowana na łańcuchu wartości

Wewnętrzna sieć innowacji

Nie ma planu ani struktury innowacji, a ewentualne innowacje zdarzają się przypadkowo.14%
Innowacyjne rozwiązania są realizowane przez niewielką liczbę zaangażowanych osób. Zdarzają się tylko wtedy, gdy wymuszają to konkretne wyzwania.43%
Określono plan innowacji, a nowe pomysły są mile widziane poprzez otwarte struktury komunikacyjne.23%
System zarządzania wspiera i wizualizuje proces generowania i realizacji pomysłów zawartych w planie innowacji.10%
Wielowymiarowy plan innowacji, ukierunkowany zarówno na krótko-, jak i długoterminowe efekty, jest wspierany i realizowany przez wszystkie zespoły w organizacji.10%

Innowacje oparte na partnerstwie

Organizacja nie ma partnerstwa w zakresie badań i rozwoju.20%
Organizacja tworzy partnerstwa badawczo-rozwojowe, jeśli pojawi się taka możliwość.29%
Organizacja ma pewne partnerstwa badawczo-rozwojowe, z którymi się dzieli lub z których korzysta w celu uzyskania dostępu do kluczowych zasobów lub wiedzy.31%
Organizacja ma wiele strukturalnych partnerstw badawczo-rozwojowych, z których korzysta się w celu uzyskania dostępu do wiedzy zewnętrznej wymaganej do wdrażania innowacji.13%
Organizacja działa i jest uznawana za lidera innowacji w szerokiej, międzynarodowej sieci, która wykracza poza własne kompetencje.7%

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Łańcuch dostaw nie jest dostosowany do wprowadzania szybkich zmian.11%
Zmiany w łańcuchu dostaw można wprowadzać w dłuższej perspektywie.19%
Niektóre części łańcucha dostaw mogą być modyfikowane w ramach działań projektowych.20%
Mały, stały łańcuch dostaw jest poszerzany przez nowych partnerów w ramach podejścia projektowego.13%
Łańcuch dostaw jest elastyczną siecią dostosowywaną do bieżących wymagań świadczonych usług.37%

Ponad potrzeby klientów i dostawców

Oprócz klientów i dostawców firma nie kontaktuje się z żadnymi innymi partnerami.15%
Organizacja kontaktuje się sporadycznie z niektórymi partnerami, ale robi to defensywnie i reaktywnie.13%
Poszczególni zainteresowani partnerzy są aktywnie angażowani w konkretne działania.30%
Potrzeby wielu partnerów są rozpatrywane systematycznie.17%
Firma rozwinęła szeroki zakres wiedzy specjalistycznej i dużą sieć wymiany doświadczeń z wieloma partnerami.24%

Zarządzanie zewnętrzną wiedzą

Wiedza zewnętrzna nie jest trwale gromadzona, a dostępna tylko poszczególnym pracownikom.21%
Zdarzają się sporadyczne przypadki trwałego gromadzenia wiedzy z zewnątrz.29%
Wprowadzono pierwsze elementy systemu zarządzania zewnętrzną wiedzą.19%
Został wdrożony i jest stosowany sformalizowany system zarządzania wiedzą zewnętrzną.9%
Każdy pracownik współdziała z innymi, jest samodzielny, obserwuje trendy, a zdobytą wiedzę przekazuje pozostałym formalnymi i nieformalnymi drogami.21%

Dane i zgody