Transformacja cyfrowa to kompleksowy proces przechodzenia organizacji na nowe sposoby pracy przy wykorzystaniu technologii cyfrowych. Proces ten może zachodzić na każdym szczeblu organizacji, m.in. w sprzedaży, obsłudze klienta, finansach czy produkcji. Głównym celem transformacji jest poprawa działania organizacji w różnych aspektach: elastyczności, efektywności kosztowej, szybkości realizacji zamówień itd. Jednak wprowadzenie cyfryzacji zmienia środowisko pracy i dość często wymaga korekty nawyków i procedur tak pracowników, jak i menadżerów. Według respondentów ogólnoświatowego sondażu przeprowadzonego wśród 4300 menadżerów, prezesów, dyrektorów wykonawczych i analityków w 2018 roku przez firmę doradczą Deloitte, cyfrowe środowisko biznesowe różni się znacznie od tradycyjnego. Transformacja nie jest tylko zmianą technologiczną, ale również społeczną i organizacyjną. I krótko mówiąc – dlatego jest trudna. Nie ma przypadku w tym, że mimo ogromnych postępów technologicznych w poprzednich latach transformacja cyfrowa zachodziła relatywnie wolno. Widoczny wzrost liczby firm, które osiągnęły postępy w dążeniu do cyfrowej dojrzałości nastąpił dopiero po 2014 roku, a realnie rzecz biorąc, wyraźne przyspieszenie tego procesu nastąpiło dopiero w 2018.
1. Zmień sposób zarządzania
Pierwszym problemem jest fakt, że prawdziwa cyfryzacja zmienia bardzo mocno sposób zarządzania organizacją. Zmianie ulegają sposoby wykonywania wszystkich podstawowych funkcji menadżerskich: planowania, podejmowania decyzji, przydzielania zadań i zasobów, motywowania, komunikacji, koordynacji i kontroli.
W przypadku klasycznej organizacji przemysłowej sprzed ucyfrowienia podstawą decyzji strategicznych i planowania była najczęściej długoterminowa prognoza zapotrzebowania na określone produkty oparta na danych historycznych. Organizacja planowała np. swoje działania na najbliższy okres (rok, półrocze, kwartał) i potem rozliczała się ze zrealizowanych efektów. W tej chwili taki proces planowania jest bardzo często niewystarczający. Od firm oczekujemy dużo większej elastyczności i szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, dlatego w organizacjach cyfrowych podstawą planowania są modele danych, czyli informacje zbierane na bieżąco pozwalające zarządzać łańcuchami dostaw i procesami organizacyjnymi w znacznie krótszej perspektywie. Ocenia się zachowanie organizacji w oparciu o symulację procesów, dane finansowe, dane logistyczne itp. Tworzenie modeli danych, interpretowanie wyników i podejmowanie decyzji w oparciu o te modele wymaga od menadżerów na ogół innych kompetencji niż dotychczas. W firmach produkcyjnych te modele zwykle dotyczą parametrów twardych – związanych z produkcją, zużyciem surowców lub energii i z oddziaływaniami. Jednak bardzo istotnym elementem zarządzania organizacją są również ludzie (np. pracownicy i klienci), a modele tworzone przez inżynierów tego parametru nie obejmują lub jest on bardzo uproszczony. To obszar wiedzy, który dla wielu zarządzających stanowi problem, dodatkowo działy HR i marketingu nie dopracowały się jeszcze rozsądnych instrumentów pozwalających na wpięcie modeli zarządzania pracownikami czy klientami do ogólnego modelu zarządzania firmą.
2. Dostosuj tryb komunikacji i podejmowania decyzji
Modelowanie danych oznacza również eksperymentowanie z nowymi procedurami, produktami i usługami, ze sposobem reagowania organizacji na zmiany w otoczeniu i z symulowaniem skutków zmian przed ich wprowadzeniem. Dostęp do takich symulacji i oparcie planowania na danych z modeli wymaga również zmiany sposobu podejmowania decyzji. Przede wszystkim tradycyjne procedury komunikowania się i uzgadniania stanowiska (zebrania w siedzibie firmy, sporządzanie notatek rozsyłanych uczestnikom, długie wymiany maili z uzgodnieniami decyzji) są w tej sytuacji zbyt wolne. Podejmowanie decyzji powinno być zdecentralizowane, oparte za to na wspólnych modelach. Menadżerowie mając dostęp do symulacji – wirtualnych bliźniaków swoich firm – mogą podejmować niezależne decyzje, które mimo to pozostają wzajemnie spójne, bo oparte na tych samych przesłankach, zbiorach procedur i informacji. Wprowadzone zmiany są widoczne w modelu cyfrowym od razu dla innych uczestników procesów, co upraszcza komunikację. Proces podejmowania decyzji może też być bardziej demokratyczny: pracownik ma dużo większą swobodę, bo od razu jest w stanie ocenić skutki decyzji zarówno dla siebie, jak i dla swojego najbliższego otoczenia.
Jednak taka zmiana trybu podejmowania decyzji w firmie często wymaga zmiany przyzwyczajeń i nawyków, przyjętych procedur, narusza obszary władzy i interesy poszczególnych grup pracowników oraz menadżerów, co naturalnie wzmaga opór i opóźnia zaawansowaną cyfryzację. Wielkim wyzwaniem będzie również rozwijanie systemów opartych na sztucznej inteligencji, które przejmą od kierowników część zadań związanych z planowaniem i podejmowaniem decyzji. Nie wszyscy szefowie łatwo pogodzą się z utratą któregoś obszaru swojej władzy.
3. Zaakceptuj pracę zdalną
Bardzo dużym wyzwaniem w procesie transformacji jest kontrola. Jednym ze źródeł oporu przed wdrożeniem pracy zdalnej było przekonanie wielu menadżerów, że praca zdalna i komunikacja cyfrowa osłabiają spoistość organizacji i ograniczają kontrolę nad podwładnymi. Było to tak silne przekonanie, że jednym z działań np. Marissy Mayer, w okresie w którym przewodziła firmie Yahoo! (2013 rok), było zabronienie pracownikom pracy z domu i ściągnięcie ich na kampus organizacji. Sami pracownicy również zdawali się podzielać to przekonanie, co było związane zapewne z niedoskonałością systemów pracy zdalnej w tamtym czasie. Sondaż przeprowadzony rok później (2014) przez firmę Gallup poświęcony amerykańskiemu rynkowi wskazywał, że większość osób pracujących zdalnie (z niecałych 3% zatrudnionych funkcjonujących w tym trybie) deklarowało wyższe zaangażowanie, zmotywowanie i skupienie na wykonywanej przez siebie pracy, ale pod warunkiem, że zdalnie pracuje nie więcej niż przez 20% czasu. Decyzja Marissy Mayer była krytykowana bardziej jako wyraz dyskryminacji kobiet z dziećmi (większość pracujących zdalnie w badanym okresie), niż z punktu widzenia sensowności biznesowej. Mimo upływu lat w tej postawie, aż do niedawna, niewiele się zmieniło. Jeszcze w październiku 2019 roku globalny sondaż wykonany przez Owl Labs pokazywał, że 44% firm na świecie całkowicie zabraniało pracownikom pracy z domu. W pozostałych przedsiębiorstwach praca zdalna miała stosunkowo niewielki zasięg i zakres – w 2019 udział pracowników zdalnych w globalnej populacji pracujących wynosił w USA mniej niż 5%. Wielu menadżerów podzielało mniej lub bardziej skrycie przekonanie, że osobisty kontakt z pracownikami jest jednym z najważniejszych instrumentów oddziaływania na zespół i trudno im się było wyzbyć nawyku wpadania niespodziewanie do biura, by sprawdzić nastroje i pobudzić ludzi do działania. W 2020 roku zdalnie w Stanach Zjednoczonych wykonuje swoje obowiązki już 30% osób.
Management Review and Deloitte Insights, Czerwiec 2018 – graf. Lech Mazurczyk)
4. Zmień kryteria oceny pracy swoich ludzi
Organizacje tradycyjne w dużej mierze opierały swoją siłę na powtarzalności i rutynie: codziennie pracownicy udawali się do biur i fabryk w wyznaczonych godzinach, wykonywali z góry wyznaczone czynności, w określonych godzinach mieli przerwy i wychodzili z pracy. Otrzymywali regularne wynagrodzenie za ustaloną liczbę godzin spędzonych w miejscu pracy i awanse za spędzenie w firmie określonych lat. W tej chwili pomiar wkładu pracownika w sukces firmy jest przedmiotem dyskusji i często prowadzi do konfliktów wynikających z trudności w ocenie stopnia intelektualnego udziału zatrudnionego w osiąganiu przez organizację jej celów. Również czas spędzony w pracy ma coraz mniejsze znaczenie. Praca zdalna pozwala realizować zadania w ruchomym grafiku. Według danych serwisu FlexJobs z 2019 roku, 76% pracowników deklarowało, że chętniej zostałoby z dotychczasowym pracodawcą, gdyby oferował większy zakres pracy zdalnej w elastycznym modelu. Istnieją duże różnice w preferencjach indywidualnych godzin pracy – różni ludzie są produktywni w różnych godzinach, a praca nie zależy w tej chwili od dostępności darmowego światła słonecznego, jak w XIX wieku. Część pracowników jest najbardziej produktywna wczesnym rankiem, często przed oficjalnymi godzinami pracy, inni pracują do późna w nocy, znacznie później wstając rano. Klasyczny nadzór polegający na obserwowaniu zatrudnionego w miejscu pracy jest dziś zupełnie nieskuteczny – wymagałby od kierowników niemal 24-godzinnej aktywności.
5. Uwzględnij sieciową strukturę relacji i zaangażuj pracowników w zmiany
Dodatkowo cyfrowe środowisko biznesowe często prowadzi do rozmywania granic jednostek organizacyjnych i tworzenia poziomych relacji, doprowadzając do trudności w określaniu faktycznej podległości konkretnych osób. Do tego dochodzi szybko rosnąca grupa konsultantów, ekspertów i freelancerów pracująca w niepełnym wymiarze godzin lub innych osób powiązanych z organizacją luźniejszymi rodzajami kontraktów, którzy tradycyjnie nie byli włączaniu w takim samym stopniu w proces decyzyjny, a których opinia i ekspertyza ma teraz coraz większe znaczenie.
Wiele organizacji dokonujących zmianę cyfrową ma problem z motywacją pracowników do wspierania tego procesu. Bardzo często wprowadzenie nowych narzędzi jest związane z koniecznością zmiany trybu pracy i zakresu obowiązków, jednak nie zawsze menadżerowie potrafią pracownikom wyjaśnić, jakie korzyści kryją się dla nich w tej zmianie. Organizacja często przedstawia pracownikom cele związane z wprowadzeniem np. nowych instrumentów informatycznych lub obszarów automatyzacji, ale są to korzyści organizacji a nie pracownika. Do tego dochodzi brak wiedzy na temat cyfryzacji i wiele mitów, jakie narastają wokół niej. Obserwujemy to zjawisko na przykładzie oporu wobec wprowadzania sieci 5G. Wielu pracowników ma obawy dotyczące wpływu tej technologii na zdrowie i podświadomie może się jej obawiać, jednak rzadko kiedy wyjaśnienia udzielane przez organizację są wyczerpujące i przekonujące. Organizacje nie potrafią na przykład wskazać korzyści dla pracownika, który zmieni swój model kompetencji. Działy HR nie pomagają zarządzać członkom organizacji ich CV w taki sposób, by pracownicy czuli, że głębsza cyfryzacja firmy dobrze wpłynie także na ich umiejętności i pozycję na rynku pracy.
6. Rozwijaj menadżerskie kompetencje pod kątem cyfrowych wyzwań
Wszystkie te specyficzne cechy cyfrowego środowiska biznesowego sprawiają, że zmiany wymaga również model umiejętności menadżera cyfrowego. Dlatego stoimy dziś przed dwoma wyzwaniami. Z jednej strony potrzebni są liderzy procesu transformacji, którzy nie tylko mieliby wiedzę biznesową czy technologiczną, ale przede wszystkim kompetencje w zarządzaniu zmianą, procesach grupowych oraz w zakresie interakcji ludzi z systemami technicznymi. Z drugiej strony potrzebujemy menadżerów organizacji cyfrowych zdolnych do działania w zaawansowanym środowisku i zdolnych do wykorzystania jego możliwości. Z oboma typami liderów jest jednak pewien kłopot – te grupy dopiero powstają. Według respondentów sondażu przeprowadzonego w 2018 roku przez firmę Deloitte Digital, cyfryzacja organizacji oznacza wzrost zapotrzebowania na lepszych liderów. Jednocześnie respondenci wskazywali, że firmy powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych już zatrudnionej kadry. Około 72% było zdania, że przedsiębiorstwa powinny poszukać zupełnie nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) stwierdziła, że ich przedsiębiorstwo w chwili obecnej potrafi skutecznie przygotowywać liderów, rozwijając umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w nowoczesnym środowisku biznesowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio tylko 38% respondentów uznało, że przedsiębiorstwa, w których pracują, potrafią kształcić takich liderów.
Jakie są zadania i kompetencje lidera transformacji cyfrowej? Głównym obowiązkiem takiej osoby jest przekładanie strategii organizacji na projekty cyfrowe i zapewnianie sprawnej realizacji, zarówno przy współpracy z podmiotami zewnętrznymi, jak i interesariuszami wewnętrznymi (kluczowi pracownicy, menadżerowie i specjaliści).
Lider transformacji cyfrowej to osoba, która:
- ocenia cele i zadania organizacji związane z potencjalną cyfryzacją
- identyfikuje interesariuszy transformacji oraz wskazuje sposób postępowania pozwalający uzyskać ich wsparcie i zaangażowanie w konkretny projekt cyfrowy
- ocenia ryzyko związane zarówno z wprowadzeniem nowych rozwiązań cyfrowych, jak i decyzją o tym, kiedy należy transformacji dokonać lub w jakich okolicznościach należy jej zaniechać
- szkoli i wspiera pracowników uczestniczących w projektach cyfrowych, a także przygotowuje założenia komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji (np. z pozostałymi pracownikami lub partnerami biznesowymi organizacji, których transformacja cyfrowa również będzie dotyczyć)
- dokonuje ewaluacji efektów prowadzenia projektów cyfrowych i rekomenduje kolejne zmiany.
Menadżerowie – ze względu na cechy środowiska cyfrowego…
- eksperymentują i cały czas rozwijają działanie swoich jednostek w dążeniu do tego, by ich działania przyniosły organizacji jak największe korzyści
- pomagają pracownikom poprzez mentoring, doradztwo i szkolenia w skutecznym wykorzystaniu zasobów, jakie udostępnia organizacja
- udzielają wsparcia, motywując do rozwoju, pomagają w rozwiązywaniu konfliktów
- koordynują działania pomiędzy różnymi ośrodkami organizacji.
- poprawiają komunikację w organizacji, tworzą treści pomagające pracownikom, klientom i pozostałym interesariuszom lepiej realizować cele
- kontrolują cały system, podejmując interwencje tam, gdzie dochodzi do nadużyć lub nieprawidłowości.
7. Nie steruj ręcznie – wywieraj wpływ
Wspomniane wyżej raporty Deloitte (z 2016 i 2018 roku) wskazują, że ciągły rozwój i szkolenie pracowników w cyfrowym środowisku stanowią coraz ważniejszy obszar odpowiedzialności menadżerów. Dzisiejsze organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, co oznacza, że powinny tworzyć systemy wsparcia pracowników uwzględniające ryzyko oraz eksponujące wnioski płynące z porażek. Szefowie zespołów muszą rozumieć procesy uczenia się zachodzące w środowisku cyfrowym i zmiany w relacjach międzyludzkich, a także we wzorcach komunikowania się wywołane wprowadzaniem nowych technologii. Ważne, aby menadżerowie kierowali swoimi jednostkami głównie przez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań. Z sondaży i analiz wynika, że zmiana sposobu podejmowania decyzji, eksperymentowanie, testowanie różnych rozwiązań przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji. Niestety – na razie zatrudnieni otrzymują w opisanej sferze niewielkie wsparcie ze strony własnych przedsiębiorstw.
