Czym różni się zarządzanie zespołem w przemyśle 2.0, 3.0 i 4.0?

W nauce o zarządzaniu jest pojęcie funkcji zarządzania, czyli podstawowych zadań wykonywanych przez menadżerów. Funkcje zarządzania stanowią sedno pracy takiej osoby – można powiedzieć, że menadżer to ktoś, kto potrafi, dzięki wiedzy zdobytej w trakcie edukacji oraz doświadczeniu zawodowemu, w profesjonalny sposób wykonywać wspomniane funkcje w ramach organizacji. We współczesnej wersji to planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń, komunikacja i kontrola (PO3C – skrót od planning, organizing, commanding, co-ordinating, controlling). Wszystkie funkcje są realizowane w sposób ciągły jako cykl. Menadżerowie bezustannie planują kolejne działania, organizują ich realizację, motywują wykonawców (i siebie), uczestniczą oraz wspierają proces komunikacji i koordynacji pomiędzy wykonawcami, a także kontrolują przebieg realizacji zadań, rozliczając wyniki.

Jednak, o ile istnieje zgoda, co do tego, jakie zadania powinni wykonywać menadżerowie (jest wiele wersji funkcji zarządzania, często pokrywających się ze sobą) i sam skład funkcji zarządzania nie zmienia się, to kolejne rewolucje przemysłowe zmieniają sposób ich rozumienia i realizacji. Nic więc dziwnego, że również w czwartej rewolucji przemysłowej w tej dziedzinie następują istotne zmiany.

Zarządzanie w drugiej rewolucji przemysłowej

Na początek warto wyjaśnić, na czym polegały dotychczasowe zmiany w interpretacji funkcji planowania i rozkazywania. Kiedy rodziła się nauka o zarządzaniu (początek XX wieku), środowisko pracy w przemyśle wyglądało zupełnie inaczej niż dziś. Dominowała praca fizyczna, a większość pracowników nie miała prawie żadnego wykształcenia. Henry Ford w swoich fabrykach organizował dla robotników kursy nauki czytania i pisania, ponieważ większość zatrudnionych była niepiśmienna. Wprowadzanie nowych metod organizacji pracy: standaryzacji procesu produkcji, mechanizacji, taśmy montażowej i wielu innych usprawnień, które doprowadziły do ogromnego skoku produktywności, wymagało, by pracą robotników kierowali ludzie o wyższym poziomie wykształcenia, którzy rozumieli zasady naukowego zarządzania.

Zmiany prowadziły do daleko idącej centralizacji planowania i podejmowania decyzji. Stąd zrodził się podział na menadżerów i pracowników oraz filozofia zarządzania ludźmi, którą dziś nazywamy behawioryzmem organizacyjnym. Twórcy naukowego zarządzania (tacy jak Frederick Taylor) zasadniczo uznawali podział w fabryce na decydentów (menadżerowie) i wykonawców (robotnicy). Menadżerowie mieli tworzyć dokładne plany działania, określać niezbędne zasoby do ich realizacji, wydawać rozkazy (command) i kontrolować ich realizację (control). Plany i instrukcje musiały być jak najbardziej precyzyjne. Robotników często porównywano do armii, która w wyniku musztry powinna ściśle wykonywać polecenia bez zadawania pytań. Temu towarzyszyło wyobrażenie, jak powinno się realizować zadania. Kierowanie polegało na kształtowania odpowiednich odruchów u podwładnych (behavior). W gruncie rzeczy menadżerom było zupełnie obojętne, co myślą sobie pracownicy, byleby odpowiednio postępowali. Temu służyły regulaminy, kary i nagrody. Robotnicy powinni być dobrze wykształceni i odpowiednio wynagradzani, ale tylko dlatego, że powinni zrozumieć i potrafić wykonać rozkazy decydentów – nie po to, żeby uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji.

Scentralizowane podejmowanie decyzji i behawioralne podejście do kierowania ludźmi stało się fundamentem drugiej rewolucji przemysłowej (linie produkcyjne, mechanizacja produkcji) i nie zniknęło całkiem wraz z pojawieniem się przemysłu 3.0 (komputeryzacja, automatyzacja). Sukcesy krajów, które wdrożyły u siebie te metody zarządzania (USA, ZSRR) przyspieszyły ich rozpowszechnienie w innych częściach świata. Wszystkie kraje, które szybko przechodzą przez okres modernizacji, przeżywają fascynację filozofią behawioralną, a środowisko przemysłowe jest na nią szczególnie wrażliwe.

Podobnie w Polsce wraz z transformacją systemową lat 90 byliśmy świadkami odrodzenia podejścia behawioralnego w nowo tworzonych firmach prywatnych. Było to poniekąd nieuniknione w sytuacji, gdy przemysł przechodził dynamiczne procesy prywatyzacji i modernizacji, natomiast liczba osób z odpowiednią wiedza ogólną, organizacyjną i techniczną była wciąż mała. W efekcie skupiano się na procesach decyzyjnych na szczycie struktur zarządzania i próbowano kierować ludźmi przede wszystkim przez ścisłe określanie sposobów postępowania w instrukcjach i przepisach oraz tworząc systemy kar i nagród za ich (nie)przestrzeganie. Chciano tą drogą sprawnie przebudować firmy, wprowadzić nowe technologie oraz praktyki organizacyjne.

W przemyśle 2.0 jego twórcy często myśleli w kategoriach organizacji jako maszyny. Wczesne zarządzanie chętnie posługiwało się metaforą takiego urządzenia, by podkreślić oczekiwania wobec pracowników: przewidywalność, powtarzalność, dokładność, niezawodność… ale w konsekwencji również brak inicjatywy i elastyczności.

Planowanie i zarządzanie w przemyśle 3.0

Ścisłe planowanie na szczycie hierarchii organizacji ma wiele zalet, ale równie wiele wad, które stały się wyraźnie widoczne w krajach Zachodu już na początku trzeciej rewolucji przemysłowej. W czasie II wojny światowej niektóre armie (np. niemiecka i amerykańska) uświadomiły sobie ogromne wady drobiazgowego planowania i braku swobody wyboru sposobów działania. Po drugiej wojnie w środowisku wojskowym zaczęto planowanie interpretować raczej jako wyznaczanie ogólnych zadań niż ścisłe programowanie postępowania podwładnych. Znacząco zwiększył się zakres swobody decyzji żołnierzy i oficerów. Wyższe dowództwa skupiały się bardziej na koordynacji działań i kontroli, tworząc z nich odrębną grupę zadań (tzw. C2), a potem dodając do nich komunikację (C3). W latach 60 XX wieku również w środowisku przemysłowym zdano sobie sprawę z negatywnych skutków ścisłego oddzielania funkcji planistycznych od wykonawczych, jakimi są konflikty interesów pomiędzy menadżerami i pracownikami, brak zaangażowania w cele, silosy organizacyjne i brak synergii.

Przemiany w filozofii zarządzania przyspieszyły w latach 70, kiedy rozwój narzędzi komunikacji, a potem komputeryzacja oraz udoskonalone wykorzystywanie informacji i wiedzy po raz kolejny uwolniły zasoby produktywności. Wczesne systemy CIM (Computer Integrated Manufacturing), a potem MES (Manufacturing Execution System) dały zarządom firm orientację w procesach zachodzących w przedsiębiorstwie i ich wpływie na realizację celów biznesowych. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogły koordynować działania na dużą skalę, powodując realne zmniejszenie poszczególnych oddziałów i jednostek, znaczne wydłużanie łańcuchów dostaw oraz kooperacji. Nastąpiła ważna zmiana w rozumieniu planowania w zarządzaniu.

Automatyzacja produkcji ograniczyła zapotrzebowanie na całkowicie niewykwalifikowanych pracowników i doprowadziła do tego, że rosło zapotrzebowanie na osoby zdolne rozwiązywać samodzielnie problemy w najlepszych dostępny sposób. Tacy pracownicy potrafili projektować z przełożonymi ulepszenia w procedurach produkcji, pod warunkiem, że wyznaczano im sensowne i powiązane ze sobą zadania. Dlatego planowanie dziś polega na tym, że kierownictwo firmy ustala ogólną strategię działania, podając swoim jednostkom konkretne cele do osiągnięcia na określonych etapach realizacji, kierownicy jednostek wyznaczają zadania zespołom i motywują je, rozliczając z wykonania. W miejsce ścisłych planów i harmonogramów pojawiło się pojęcie planowania przez cele (MBO – Management by Objectives), czyli definiowanie przez menadżerów ogólnych zadań do zrealizowania przy pozostawieniu podwładnym mniejszej lub większej swobody w wyborze sposobu realizacji.

Ze względu na to, że poziom wiedzy i wykształcenia pracowników jest na ogół nieporównywalnie wyższy niż kiedyś (co jest niezbędne do obsługi skomplikowanych maszyn i pracy w zautomatyzowanym środowisku przemysłowym), sukces organizacji w trzeciej rewolucji w dużej mierze zależy od inicjatywy i zaangażowania pracowników. Nie można po prostu rozkazywać, co mają robić w danym momencie. Jeśli będą mechanicznie realizować zadane im procedury, w produkcję wkradnie się chaos, błędy będą się kumulowały, aż w końcu dojdzie do zupełnego załamania produkcji.

Menadżerowie są odpowiedzialni nie tylko za wyznaczanie sensownych, realistycznych zadań – powinni też projektować z pracownikami procedury ich wykonywania. Zarządzający muszą znać swoich pracowników, rozumieć kierujące nimi pobudki i odpowiednio dostosować systemy motywacyjne, tak by ludzie czuli, że ich osobiste interesy są powiązane z interesami organizacji. Zaczęło się upowszechniać tzw. podejście humanistyczne (od nazwy kierunku w psychologii organizacji, który zrodził się w latach 30), skupiające się na motywowaniu pracowników poprzez identyfikację podstawowych potrzeb i wiązanie ich zaspokojenia z realizacją zadań ważnych dla firmy. Jeśli pracownikom zależało na prestiżu, nagrodą za skuteczne realizowanie ogólnych celów były awanse i prestiż, jeśli na pieniądzach – premie, jeśli na kontaktach z ludźmi – kierowanie zespołem itd.

Dzisiejszy świat jest w dużej mierze uformowany właśnie przez te procesy. Trzecia rewolucja przemysłowa zmniejszyła przeciętną wielkość fabryk, radykalnie zwiększyło się znaczenie jakości produkcji, a w strategiach firm pojawiło się pojęcie łańcucha wartości (istotna zmiana w myśleniu o rynku i kliencie). Jednak dostępność informacji i zasięg powiązań pomiędzy organizacjami zintensyfikowały równocześnie konkurencję (szybka utrata przewagi, przepływy technologii) i w konsekwencji doprowadziły do dzisiejszego stanu wysokiej niepewności i zmienności sytuacji przedsiębiorstw. Dalszy wzrost produktywności zaczął być ograniczany właśnie przez zdolność ludzi do podejmowania inicjatywy oraz podejmowania szybkich decyzji. Dotychczasowe modele zarządzania zaczęły się wyczerpywać, natomiast nowe technologie (modelowanie, uczenie maszynowe, analizy statystyczne, analiza wielkich zbiorów danych) doprowadziły do kolejnych zmian w sposobie interpretacji funkcji zarządzania.

Planowanie w przemyśle 4.0

Jak zmieniają się zatem funkcje zarządzanie w przemyśle 4.0? Jak wygląda planowanie i stawianie celów? Przede wszystkim warto zauważyć, że w p4.0 następuje autonomizacja i automatyzacja procesu podejmowania prostych decyzji i planowania. W zasadzie o większości zadań do wykonania nie decydują ludzie, tylko algorytmy. W systemach typu IPS (Intelligent Production Systems) algorytmy optymalizują przepływy zadań, ludzi, energii i zasobów, by zwiększyć sprawność realizacji celów biznesowych. Zadania są realizowane przez systemy, w skład których wchodzą mieszane zespoły ludzi i maszyn (autonomicznych lub półautonomicznych). Inteligentne systemy zarządzania zmniejszają potrzebę bezpośredniej ingerencji człowieka, potrzebna jest raczej kontrola i wprowadzanie korekt do programów sterujących, opracowywanie coraz lepszych algorytmów działania. Obecność ludzi w zespołach wykonawczych daje możliwość systematycznego usprawniania i pogłębiania procesów. To inny zakres oczekiwań wobec pracowników w porównaniu z dotychczasowym. Zautonomizowane systemy świetnie sobie radzą w szerszym lub węższym zakresie zadań, jednak ich rozwój, doskonalenie i ekspansja wciąż zależą od ludzi, ich kreatywności i inicjatywy. To obszary, w których człowiek będzie miał coraz większe znaczenie.

Na wyższym poziomie podejmowanie decyzji biznesowych również się skomplikowało – punktem odniesienia dla firm stały się – nie względnie stałe plany strategiczne, ale wiecznie zmieniające się oczekiwania i potrzeby klientów. Kryteria biznesowe, jakie muszą spełnić przedsiębiorstwa (przychody, zyski, wartość akcji), są uzależnione od spełnienia warunku elastyczności. Dlatego szybkość reagowania i tworzenie wartości dla klienta stają się tak ważnym czynnikiem sukcesu. Tylko ludzie, jak na razie, potrafią interpretować potrzeby innych ludzi i przekładać je na parametry i wytyczne dla algorytmów.

Zadania menadżerów zmieniają charakter, a towarzyszy temu kolejna korekta w filozofii kierowania ludźmi. Sednem tej zmiany jest zwrócenie uwagi, jak myślenie wpływa na zachowanie. Już w latach 80 zauważono, że dzięki jednorodnej kulturze organizacji zwiększa się sprawność i spójność podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach. Słynny „ojciec chrzestny” zarządzania, Peter F. Drucker, opisał tę zależność w stwierdzeniu, że kiedy przychodzi co do czego, to w organizacji kultura zjada strategię na śniadanie. Dziś raczej mówimy o podejściu poznawczym do zarządzania ludźmi. Zamiast mówić, co mają robić, lepiej wpłynąć w taki sposób na ich przekonania i sposób myślenia, by sami wiedzieli, co w danej sytuacji jest najlepsze dla firmy. Każdy człowiek wytwarza sobie określone „schematy poznawcze” – sposoby przetwarzania informacji prowadzące do określonych sposobów postępowania i decyzji. To, co wiemy, i to, w co wierzymy, określa, jak działamy. Spójność działania organizacji można osiągnąć właśnie przez doprowadzenie do tego, że ludzie postrzegają konkretne sytuacje w podobny sposób, myślą o nich w podobny sposób i dzięki temu podejmują spójne decyzje. Menadżerowie dzięki ciągłej pracy ze swoimi ludźmi tworzą wspólne schematy myślenia (prof. Krzysztof Obłój nazywa to dominującą logiką organizacji), w efekcie pracownicy rozwiązują skomplikowane problemy bez konieczności konsultowania się za każdym razem. W ten sposób realizowana jest napoleońska zasada: podążać różnymi drogami – ale uderzać razem.

Dziś fundamentalną rolę w tworzeniu spójnego systemu zarządzania firmą w przemyśle 4.0 pełnią modele biznesowe. Model biznesowy organizacji, według Stevena Blanka, to w skrócie sposób, w jaki firma zamierza tworzyć i przechwytywać wartość oferowaną otoczeniu (głównie klientom). Model pełni funkcję kompasu, w stosunku do którego pracownicy i menadżerowie mogą określić swoje działania. Rozumiejąc, jakie wartości wytwarza firma i jak je dostarcza klientom, pracownicy mogą łatwiej zorientować się w potrzebach i priorytetach organizacji. Mogą też podejmować bardziej świadome decyzje, ulepszać procedury i algorytmy oraz proponować nowe rozwiązania.

Największym wyzwaniem dla realizacji postulatów czwartej rewolucji przemysłowej w Polsce jest fakt, że ze względu na bardzo krótki czas modernizacji naszej gospodarki nałożyły się jednocześnie trzy fale. Wciąż widać relikty drugiej rewolucji przemysłowej i ślady myślenia charakterystyczne dla tamtego stylu zarządzania, trzecia rewolucja jeszcze trwa i nadal jest rzeczywistością przytłaczającej większości firm. W tej sytuacji wprowadzanie przedsiębiorstw na szczebel przemysłu 4.0 stanowi naprawdę trudne zadanie – przy zderzających się trendach i interpretacjach, jak realizować nawet podstawowe funkcje zarządzania. Z tymi problemami mierzą się dzisiejsi prekursorzy p4.0 w Polsce.