Michael E. Porter w 1985 roku w książce pt. „Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników” zaprezentował koncepcję łańcucha wartości. Zaznaczył, że źródłem przewagi przedsiębiorstwa nad konkurencją jest wartość, jaką potrafi dostarczyć swoim klientom. Mogą to być np. niższe ceny lub właściwości produktów i usług, które powodują, że konsumenci będą skłonni zapłacić więcej. Porter traktuje łańcuch wartości jako narzędzie ułatwiające wyodrębnienie aktywności, które są ze sobą powiązane i leżą u podstaw tworzenia wartości, spośród ogółu działań podejmowanych przez firmę czy jej kontrahentów.
Podstawowe i pomocnicze działania w modelu Michaela E. Portera
W modelu łańcucha wartości ekonomista wyszczególnił dwa typy działań wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw. Podstawowe obejmują przejście od zdobycia materiałów do przekazania gotowych produktów klientom – składają się z 5 elementów:
- logistyka wewnętrzna związana z przyjmowaniem transportu od dostawców, magazynowaniem i dystrybucją surowców, materiałów i komponentów do fabryk, montowni, magazynów oraz sklepów
- operacje, czyli zarządzanie procesem przekształcania surowców i półfabrykatów w produkty, pakowanie towarów czy też konserwacja maszyn
- logistyka zewnętrzna dotycząca magazynowania produktów, realizacji usług, przyjmowania i wysyłania zamówień, planowania dostaw
- marketing i sprzedaż, a więc przygotowanie oferty, ustalanie cen oraz sprzedaż
- serwis, tj. utrzymywanie sprawnego działania produktu po sprzedaży i dostarczeniu.
Wzmacnianie podstawowych obszarów jest możliwe dzięki podejmowaniu aktywności w ramach 4 dziedzin składających się na działania pomocnicze – zarządcze, doradcze i strategiczne. Są to:
- zaopatrzenie – nabywanie towarów i usług, a także opłacanie pracy (np. robót budowlanych) ze źródeł zewnętrznych
- rozwój technologii, który odnosi się do wyposażenia, sprzętu, oprogramowania, procedur i wiedzy technicznej, potrzebnych w procesach produkcyjnych
- zarządzanie ludźmi, obejmujące rekrutację, szkolenia, rozwój, wynagradzanie oraz zwalnianie pracowników
- infrastruktura przedsiębiorstwa, rozumiana jako systemy i funkcje, które umożliwiają prowadzenie codziennej działalności, czyli księgowość, prawo, administracja i public relations.
Ostatnim elementem modelu łańcucha wartości, według Michaela E. Portera, jest marża (zysk), wynikająca z łączenia obu typów aktywności. Marżą jest różnica pomiędzy wartością wytworzoną, a kosztem jej wytworzenia.
Ocena wartości wytwarzanej w firmie
Przedsiębiorstwo z branży edukacyjnej, Mind Tools, proponuje wykonanie 4 kroków, żeby określić i lepiej zrozumieć wartość wytwarzaną przez organizację. Pierwszy etap polega na zidentyfikowaniu działań składających się na każdą z podstawowych kategorii. To czynności bezpośrednie (np. zamontowanie elementu), pośrednie (zarządzanie zespołem), jak również związane z zapewnieniem jakości (kontrola poprawności montażu). Kolejna faza jest analogiczna, ale dotyczy obszarów wspierających. W tym momencie warto też sprawdzić, które z czynności wspierających przekładają się na poprawę w głównych obszarach. Trzeci krok polega na szukaniu powiązań pomiędzy wszystkimi zidentyfikowanymi aktywnościami, np. szkoleniami zespołu marketingu, a zwiększeniem sprzedaży. W ostatnim etapie chodzi o analizę relacji i szukanie sposobów zwiększania wartości. Specjaliści podpowiadają, żeby wziąć pod uwagę, że łańcuch wartości powinien odzwierciedlać strategię przedsiębiorstwa, która określa, czym firma chce się wyróżnić na tle konkurencji. Wykonanie analizy pozwala ocenić, które ogniwa mają największy wpływ na zysk organizacji, a które przynoszą straty. Dodatkową zaletą jest łatwiejsze umiejscowienie przedsiębiorstwa w łańcuchu zewnętrznym (opisujemy go niżej).
Odmiany łańcuchów wartości
Profesor Uniwersytetu Szczecińskiego, Marzena Frankowska, w artykule pt. „Łańcuch logistyczny, łańcuch dostaw i łańcuch wartości – próba usystematyzowania koncepcji” zaznacza, że szerokie stosowanie podejścia Portera doprowadziło do wykształcenia się dwóch wariantów łańcucha wartości:
- wewnętrznego – występującego w ramach organizacji
- zewnętrznego – będącego wynikiem powiązań przedsiębiorstwa z dostawcami, dystrybutorami czy klientami; w tym ujęciu firmy są zbiorem odrębnych, ale powiązanych ze sobą procesów; najprostszy łańcuch obejmuje firmę, dostawców i klientów; złożone są uzupełniane o poddostawców, „klientów klientów” – ostatniego ogniwa, a także usługodawców, którzy świadczą usługi dla innych jednostek w łańcuchu powiązań.
Globalne łańcuchy
Procesy wytwarzania dóbr poddają się fragmentacji, ponieważ poszczególne zadania są wykonywane w różnych krajach wybranych np. pod kątem dostępności danego czynnika produkcji – podkreśla profesor SGH, Andżelika Kuźnar. I tak działania pracochłonne są realizowane w miejscach, gdzie łatwo o pracownika lub osoby z konkretnymi umiejętnościami, za to kapitałochłonne są podejmowane tam, gdzie nietrudno o kapitał. Odpowiednie rozmieszczenie procesów pozwala obniżyć koszty, ale tym samym umiędzynaradawia produkcję – poszczególne kraje handlują zadaniami, a nie tylko towarami. To powoduje, że gospodarki państw łączą się z globalnymi łańcuchami wartości dzielonymi między przedsiębiorstwami i miejscami. Eksperci OECD w publikacji pt. „Połączone gospodarki. Czerpanie korzyści z globalnych łańcuchów wartości” przekonują, że takie łańcuchy pozwalają firmom i gospodarkom „zajmować się” tą częścią procesu, w której są najlepsze, korzystając z półproduktów i usług pośrednich pozyskiwanych z innych miejsc bez konieczności rozwijania się we wszystkich obszarach przemysłu. Jak dodają specjaliści, outsourcing oraz przenoszenie działalności poza granice kraju zwiększają konkurencyjność oraz dają dostęp do surowców tańszych i o wyższej jakości.
Usługi w łańcuchach wartości
Rosnąca współzależność usług i przemysłu, nazywana serwicyzacją, powoduje, że w globalnych łańcuchach wartości rośnie znaczenie usług nazywanych niekiedy „klejem utrzymującym łańcuchy dostaw i zapewniającym ich płynne działanie” – przywołują naukowczynie z SGH, prof. Andżelika Kuźnar i prof. Eliza Przezdziecka. Badaczki zwracają uwagę, że na serwicyzacji (nazywanej też manu-services od słów manufacturing i services) bazują modele biznesowe coraz większej liczby organizacji. W działalnościach, które można sklasyfikować w tym gronie, da się wyróżnić kilka typowych cech. Jedna wiąże się ze sposobem zakupu – klienci raczej wynajmują dobra, niż nabywają je na własność. Inna dotyczy ryzyk związanych z produktami, które częściej ponosi producent zajmujący się np. utrzymaniem floty robotów. Zamiast jednorazowych transakcji podpisuje się wtedy wieloletnie umowy, wytwórcy chętniej budują relacje z odbiorcami, zaś klienci uczestniczą w procesach produkcyjnych, gdy np. potrzebują spersonalizowanego produktu.
